Generated by All in One SEO v5.0.0.1, this is an llms.txt file, used by LLMs to index the site. # 改革志向のおっさんブログ 「なりたい姿」に向かって変えていく「改革志向」の意見満載 ## Sitemaps - [XML Sitemap](https://kaikaku-komiya.com/sitemap.xml): Contains all public & indexable URLs for this website. ## 投稿 - [起業や新規事業に必要なマネされないビジネスモデルの３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity327-business-model-elements/) - 起業や新規事業のビジネスモデルに必要な３つのポイントがある。それは、１）ターゲットが明確である、２）他社がマネできないものがある、３）差別化戦略やニッチ戦略をもっているということ。起業や新事業では、「誰に」「マネされずに」「どう売るか」が重要。 - [部下を励ますときの３つのポイントは、「タイミング」「共感」「ものは考えよう」](https://kaikaku-komiya.com/productivity328-three-points-to-encourage-subordinates/) - 失敗して落ち込んでいる部下に、効果のある「励まし」をするには、３つのポイントがある。１）励ますタイミング ２）相手に共感する ３）「ものは考えよう」で相手の考え方を変える。これらは、失敗して落ち込んだ人が、精神的に回復するパターンに沿った「励まし」であり効果的。 - [「漫然とした不安」を「安心」に変える３つのポイントとは](https://kaikaku-komiya.com/productivity326-anxiety-and-polyvagal-theory/) - 「安心」は、その人がその時感じている「心地良い」という身体感覚や不快になっても時間が経てば改善するという「予測」によって生まれます。「安心」を得るには、１）現状を知る ２）今後の改善予測がある ３）「副交感神経系」を整えリラックスすることがポイントである。 - [「都合の悪いとき」につくウソの4つのパターンとコンプライアンス違反の例](https://kaikaku-komiya.com/productivity329-four-patterns-of-lies-told-at-inconvenient-times/) - 「都合の悪いとき」につくウソの４つのパターンは、１）「状況の変化」と言い訳する ２）相手の「誤解」にすり替える ３）「知らなかった」を言い訳にする ４）ウソがばれたら、ウソをつかざるを得なかった「事情」をねつ造すること 。ウソをつく側であれ、暴く側であれ、このパターンを知っておくと状況を冷静に判断し対応できる。 - [思っている以上にすごいAIエージェントの破壊力](https://kaikaku-komiya.com/productivity529-the-disruptive-power-of-ai-agents/) - AIエージェントの本質は、１）暗黙知の形式知化、２）自律的行動、３）継続的進化、４）AIエージェント連携の４つ。これらは、従来のコンピューターでは実現できなかった能力で、企業の業務構造や組織形態を根本から変える力を持つ。AIエージェントは、単なる効率化ツールではなく、知能そのものであり、企業の未来を決定する存在。 - [経営者向けのAIエージェント型ダシュボードは、経営参謀となる](https://kaikaku-komiya.com/productivity528-dashboards-leveraging-ai-agents-serve-as-strategic-advisors-to-the-management-team/) - 経営者の本質的仕事は、課題発見、トレードオフの決断、ビジョン提示という３つ。この仕事を支えるために、AIエージェント型ダッシュボードがお勧め。これは、経営者の代わりに変化を監視し、兆候を知らせる。また、今後他の専門AIエージェントと連携して、調査や改善策の実行までを支援する「経営参謀」へと進化する可能性がある。 - [AI時代のカスタマージャーニーと通販サイトの設計ポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity527-the-customer-journey-in-the-ai-era-and-how-to-address-it/) - AI時代のカスタマージャーニーは、従来の購買行動とは大きく異なる。ユーザーはAIに情報収集を任せ、意思決定に集中。商品提供者は、AIが商品を正しく理解し、推薦できるように、サイト設計を見直す必要がある。AI時代の通販サイトは、ユーザーの目だけではなく、AIの理解を考慮して設計されるべき。 - [対話型生成AIは、ユーザーに「忖度」するかも知れないので要注意](https://kaikaku-komiya.com/productivity526-points-to-consider-when-having-conversational-generative-ai-perform-analyses/) - 対話型生成AIを利用して効率よく文章を作成することができる。しかし、注意しないとプロンプトの中にユーザーの認知バイアスが入り込み、偏ったり誤ったりした文章が生成される懸念がある。対話型生成AIを利用する際は、まず網羅的な評価を提示させ、その後に自分自身の意見を再構築し、深掘り分析という段階的なプロンプト設計がお勧め。 - [インターネット革命時の失敗を繰り返すな！つかめAI革命チャンス](https://kaikaku-komiya.com/productivity525-do-not-repeat-the-mistakes-of-the-internet-revolution/) - AI革命は、インターネット革命に乗り遅れた日本企業にとって、挽回のチャンス。AIは「使うだけ」で成果が出るため、インターネット時代より参入障壁が低く、後発企業でも十分に巻き返しが可能。重要なのは、インターネット革命時の失敗を繰り返さないこと。AIを過小評価せず、変革を恐れず、経営者が主導してAI活用を進めること。 - [多くの人は、幼児の頃に持っていた「学習意欲」をなぜ失ってしまうのか？](https://kaikaku-komiya.com/productivity524-reason-why-adults-lose-the-motivation-to-learn/) - 学習意欲を高めるには、「自分にもできる」というマインドセットを持つことが重要。幼児は、転んでも、転んでも歩こうとしますが、成長するにつれ、評価・比較・失敗経験、文化や社会構造によって、「自分の能力には限界がある」という壁を作り、学習意欲を失う人が増える。成人の学習意欲を高めるには、現実的な目標を持つことが重要。 - [若手社員の抱える「悩み」の本質とマインドフルネスを活用した自己認識](https://kaikaku-komiya.com/productivity523-the-structure-of-worry-and-mindfulness/) - 悩みは、理想と現実のギャップが埋まらないこと.ギャップを埋める方法は、１）現実を理想に近づける方法を探す、２）理想を修正し、現実に近づける、３）理想を修正した上で、現実を近づける方法を探す。最も現実的なのは「理想を修正した上で現実を近づける」方法。しかし、その前提となる「現状認識」が誤っていれば、どの方法も機能しない。 - [会社や仲間への「提案」に反論されてもめげずに立ち向かう方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity522-reasons-for-countering-a-proposal-and-how-to-handle-them/) - 組織において、提案に対する反論には、内容に意味があるものと、意味がないものがある。それは、１）無意味な反論と２）本質的な反論。無意味な反論は、提案者に対する感情や自己顕示欲から出る。一方、本質的な反論には、提案内容の不足、不備、方向性のズレなど、提案の改善に直結するものが含まれている。 - [「働くのはお金のため」と言いながら転職の少ない日本人の意識](https://kaikaku-komiya.com/productivity521-the-unique-japanese-attitude-toward-work/) - 日本人は「お金のために働く」と言いながら、収入最大化のための転職や投資には消極的。その背景には、人間関係重視の文化、「定職＝信用」という歴史的道徳観、そして禅宗・家制度・終身雇用の連続性が複合的に存在する。中国のような拝金主義的労働観と比較すると、日本の「お金のため」は中途半端。 - [「誰も読まない議事録」から、「活用される議事録」にするためのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity520-key-points-of-meeting-minutes-to-be-used/) - 活用される議事録を作成するポイントは、１）議事録の利用目的を明確にする、２）利用目的に合った書き方をする、３）読むタイミングと、読んで行うべきタスクを明確にすること。この３点で、議事録は単なる記録ではなく、組織の意思決定を支え、プロジェクトを前進させ、責任を明確にし、知識を蓄積する「実務の基盤」となる。 - [「仕事ができる人」が実践する「仕事の効率化は、考え過ぎず、まず動く」こと](https://kaikaku-komiya.com/productivity519-to-improve-work-efficiency-stop-overthinking-and-take-immediate-action/) - 仕事のスピードを上げるには、「考えすぎず、まず動く」という姿勢が重要。このためには、１）矛盾を解消しようとしない、２）優先順位を厳密に決めようとしない、３）大きな目標を無理に掲げない。ビジネスの現場で求められるのは、完璧な計画ではなく、状況に応じて動きながら修正していく柔軟性とスピードです。 - [還暦を超えた卒業生が思う「期待する公立高校教育」について](https://kaikaku-komiya.com/productivity518-the-best-high-school-education-as-envisioned-by-high-school-graduates/) - 高校は「人生の物語が始まる場所」であり、その価値は、スキル教育ではなく、人生を形づくる「出会い」と「経験」を提供する場である。例えば、人生観を変えた言葉、人格形成に影響を与えた人物、世界を広げた未知の分野との出会いなど。これらは、予備校やクラブでは決して提供できない、高校教育の本質的価値であり公立高校が目指すべき方向。 - [日本のマスコミや政府の調査が、「ヒヤリング中心」という問題（報道について　その２）](https://kaikaku-komiya.com/productivity517-the-problem-with-japanese-media-and-government-investigations-is-that-they-are-primarily-based-on-interviews/) - 短期的な社会問題において、日本のマスコミや政府の調査がヒヤリング中心で、定量性が欠ける背景には、１）組織文化としてのデータ軽視、２）短期統計を扱う民間会社の不在、３）教育・文化としての定量思考の弱さがある。これを変えるには、マスコミ・政府・民間企業・国民のすべてが、「数字で判断する社会」へと意識を変えること が不可欠。 - [マスコミの情緒的報道が社会の混乱を拡大させている（報道について　その１）](https://kaikaku-komiya.com/productivity516-the-problem-with-japanese-media-and-government-investigations-is-that-they-are-primarily-based-on-interviews/) - マスコミや政府の調査に関して、４つの課題がある。それは、１）短期的な問題ほどヒヤリング中心、２）マスコミは「異常」を、政府は「問題ない」を強調する、３）「モノ不足」の原因は、「安全・安心のためのストック増加」、４）受け手は、冷静に受け止めること。情緒的報道は、社会の混乱を拡大させる傾向がある。 - [チームリーダーのための「心理的安全性」論を活用したチーム成果の向上策](https://kaikaku-komiya.com/productivity515-psychological-safety-is-essential-for-achieving-team-results/) - 心理的安全性が、チームとしての職場学習や生産性向上に不可欠。制度や物理的環境は重要ですが、それだけでは不十分。１）率直に話せる関係性、２）失敗を共有できる文化、３）上下関係を超えた協働 といった「人間関係の質」、つまり「心理的安全性」を高めることが、チームのパフォーマンス向上には重要。 - [PM理論に「社風・社長の意志」を加えた３次元リーダーシップ理論](https://kaikaku-komiya.com/productivity514-a-3d-leadership-theory-that-adds-corporate-culture-to-pm-theory/) - リーダーの行動を目的達成機能Pと集団機能維持Mに分けたPM理論がある。これに、「社風」をZ軸として加えた三次玄PM理論を考えた。かつての日本企業はZ軸が強く、リーダーのP・Mの弱さを補完していた。しかし、今はZ軸が弱く、リーダーのP・Mが組織成果を左右するようになってる。 - [物価予想、株価予想、戦争の停戦予想など「専門家」の予想が当たらいない理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity513-reasons-why-expert-predictions-are-often-wrong/) - 専門家の予測が外れる理由は主に3つある。それは、１）専門家として呼ばれる人が、予測に適した専門家ではない、２）知識が多すぎることで、予測を複雑化しすぎる、３）専門分野の常識に縛られ、視野が狭くなること。これらは、専門家個人の能力不足ではなく、構造的に生じる問題。「専門家」の予想を鵜呑みしないことが重要。 - [「勉強や仕事に集中できない」というマインドワンダリングとその対処方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity512-the-impact-of-mind-wandering-on-work-and-study-and-how-to-utilize-it/) - 「現在の作業とは関係のない思考」に費やしていることをマインドワンダリングという。マインドマインドワンダリングは、脳が持つ自然な働きであり、完全に抑えることはできない。しかし、その特性を理解し、適切にコントロールすることで、集中力を高め、創造性を引き出し、心理的な安定を得ることができる。 - [努力しても成果が出ない「報われない努力」を続ける３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity511-three-reasons-why-you-might-not-achieve-your-goals-even-with-effort/) - 努力が結果に繋がらないのは、「努力の仕方」が間違っているから。それは、１）プロセス偏重で努力を捉えている、２）努力の「方向性」が間違っている、３）作業者マインドで努力している。努力は尊いものですが、誤った努力は、どれだけ積み重ねても成果にはつながらない。むしろ、間違った努力を続けるほど、修正が難しくなる。 - [「歴史に学ぶこと」の難しさの理由と歴史の教訓の活かし方(その２)](https://kaikaku-komiya.com/productivity510-the-difficulty-of-applying-the-lessons-of-history-2/) - 歴史は不完全であり、偏りを含んでいる。しかし、歴史の不確かさを理解した上で読み解くことで、未来を考えるための深い洞察が得られる。未来を予測し、行動に移すためには、①歴史の真実を掘り下げること、②その中から自分の教訓を引き出すこと、③過去の成功や失敗を絶対視しない、④複数の視点から歴史を読み解くことが重要。 - [少年補導員に民生委員、災害復旧等々、ボランティアに頼った仕組みでいいのか？](https://kaikaku-komiya.com/productivity509-problems-with-volunteer-activities-in-japan/) - 日本社会は、家族機能の崩壊、地域共同体の弱体化、行政の人員不足といった複合的な問題を抱えている。その穴を埋める形でボランティアが動員されてきましたが、これは持続可能な仕組みとは言い難いもの。責任の曖昧さ、質の不均一、行政の責任回避、非効率、参加者間の摩擦など、構造的な問題が積み重なっている。 - [前向きな「マインドセット」である「能力向上思考」は、ビジネス能力を高める](https://kaikaku-komiya.com/productivity508-growth-mindset-enhances-business-capabilities/) - マインドセットには、「能力固定思考（Fixed Mindset）」と「能力向上思考（Growth Mindset）」がある。能力固定思考から能力向上思考へとマインドセットを転換することで、行動が変わり、成果が変わり、最終的には人生そのものが変わる。重要なのは、「自分のマインドセットは変えられる」と信じること。 - [経営問題を「考える」とは、「拡散」させて「収束」させること](https://kaikaku-komiya.com/productivity507-thinking-about-management-issues-means-diversifying-the-problems-and-then-converging-them/) - 経営問題とは、正解のない問題。経営者は、どうしても「考える」必要がある。経営者が、経営問題を「考える」とは、問題に気付き、その問題を明確にした上で、「拡散」によって分析、「収束」によって解決策をつくり、意思決定するというプロセス。経営者の思考力が問われるのは、「収束」の段階である。 - [「勉強になった！」という言葉に含まれる４つの学習深さ](https://kaikaku-komiya.com/productivity506-four-depths-of-learning-when-learning-from-lectures-and-experiences/) - 人の話を聞いた後や実体験の反省で、「勉強になった」という表現をします。これには、４つの学習深さがあり、それは １）外交辞令、 ２）理解の確認 、３）再構築 、４）実践可能性 。「勉強になった」という言葉を単なる挨拶や自分への慰めで終わらせることなく、「勉強を行動に変える」ことができるレベルまで深めることが、本当の学び。 - [「自責思考」は道徳ではない！　その正しい理解と使い方](https://kaikaku-komiya.com/productivity505-how-to-understand-it-and-use-it-correctly/) - トラブルが起きたとき、自責思考で対処すべきなのは、１）自責が道徳的に優れているからではなく、 ２）トラブルの原因分析を客観的に行い、３）対策は「自分が変えられる領域」から立てる必要があるから。自責思考は、行動可能性・学習効果・再発防止・関係性・心理的安定など多くのメリットをもたらす。 - [法人営業を成功させるためのお客様タイプ別のアプローチ方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity504-key-points-for-corporate-sales-by-type-of-customer/) - 法人営業においては、担当者、購買、決裁者といった複数の相手が存在。相手には、行動の動機付けが、「促進焦点」（積極派）と「防止焦点」（慎重派）の２つのタイプがある。営業活動では、相手のタイプに合わせて、「誰に何を言うか」と同時に、「どの順序で言うか」が、売り込み成功には、極めて重要。 - [日本の職場のストレスの原因となる３つの大きな要因と対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity503-three-major-sources-of-stress-in-the-japanese-workplace/) - 日本の会社員の７割が職場でストレスを感じてる。その大きな原因として、１）仕事量の多さ、２）裁量の少なさ、３）連帯責任文化がある。これらの要因と、人間関係とが複合して、職場のストレスが出来上がる。仕事量、裁量範囲、責任の範囲を適切にしてくことで、職場のストレスを軽減できることが期待される。 - [「仕事ができる人」とは、「仮説思考」を駆使して「本質追及思考」をする人](https://kaikaku-komiya.com/productivity502-excellent-businessmen-have-a-mindset-of-hypothesis-thinking-and-pursuing-the-essence/) - 「仕事ができる人」の特徴である、「早い」「正確」「実績を出す」「顧客に選ばれる」「信頼される」といったことは「結果」。その根源は、「仮説思考を使って本質を見抜き、行動する力」。仮説思考と本質追及思考によって、「顧客の本当の課題を解決して、満足を得る」ということを成し遂げる人が、「できる人」。 - [「財源源がない」「人がいない」「時間がない」という「制約思考」の問題点](https://kaikaku-komiya.com/productivity475-three-examples-of-constraining-thinking/) - 「制約思考」は、予算・人手・時間などの不足を前提に「できない」と判断し、行動や思考を止めてしまう心のクセのこと。この思考は、意識的されることもありますが、多くの場合は無意識のうち適用され、現実の制約以上に自らの可能性を狭めてしまうことになる。この例は、戦国の戦い、社会主義的分配論、借金の忌避などにみられる。 - [「問題だらけの会社」で、課題解決のための５段階のプロセスにおけるポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity492-five-processes-for-problem-solving/) - 会社や組織には、課題が溢れており、その解決は、社員の仕事そのもの。課題解決のプロセスは、５段階あり、１）課題認識、２）施策の立案、３）施策の評価と優先順付け、４）施策実行、５）実行結果検証と修正。特に重要なのは１）課題認識、２）施策の立案、３）施策の評価と優先順位付けの3つの段階で、「戦略フェーズ」にあたる。 - [挑戦せずに「何もしない方が得」なのは、日本の制度や暗黙のルールのせい](https://kaikaku-komiya.com/productivity304-people-who-think-it-is-better-to-do-nothing/) - 日本人が消極的でチャレンジしないのは、「社会の仕組み]に欠陥があるから。「何もしない方が得」となる仕組みや暗黙のルールには、１）形だけのチャレンジ制度 ２）年功序列 ３）「言い出しっぺが損をする」暗黙のルールなどがあるから。会社の制度や習慣を変えて、社員がチャレンジ精神を取りもどすことが期待できまる。 - [新たなことに挑戦するなどの行動エネルギーとなる「自己効力感」を高める方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity405-increase-self-efficacy-andtae-on-challenges/) - 「自分にはできる」という「自己効力感」を高めるには、４つの方法がある。それは、１）成功体験を積む（達成経験）、２）他の成功体験を知る（代理経験）、３）励まし（言語的説得）、４）成功イメージをつくる（想像的体験）こと。「自己効力感」を高めることは、行動を起こしたり、起こした行動を継続したりするエネルギーとなる 。 - [否定的な言葉を浴びせられる「チャレンジ」をするための３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity501-three-points-to-carry-out-the-challenge/) - 日本の社会や会社では、新しいことに挑戦する人に対して、否定的な言葉（減速発言）を浴びやすい。減速発言が多い中で、挑戦を成功に近づける３つのポイントは、１）「減速発言」の多くは、「感情論」であると理解し、論理で対処する、２）強い反対意見の背景には、「制度の問題」がある、３）チャレンジとは、ある種の「バカ」になること。 - [提案型営業におけるプレゼンテーション手法の３ステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity500-presentation-methods-for-proposal-based-sales/) - 提案型営業におけるプレゼンテーションには、３つのステップがある。それは、１）顧客の気付きの創出、２）解決策の方向性提示、３）自社が提供する商品・サービスの価値提示。この手順により、課題を明確化し、顧客の主体性を尊重し、手段選択の納得感を高めることができ、顧客の総合的な満足度を上げる効果がある。 - [怪しい「ラーニングピラミッド」の「学習定着率」と、学習方法の多様性](https://kaikaku-komiya.com/productivity499-the-authenticity-and-use-of-the-learning-pyramid/) - ラーニングピラミッドに示される各種学習方法による学習定着率は、信憑性が低く「傾向を示す」モデルとすべき。同じ学習方法でも、学習定着率は、学習者や学習内容によって変わる。学習効果は、１）学習内容の性質、２）学習者のモチベーション、３）過去の成功体験、４）学習方法の工夫などによって変化する。 - [「歴史に学ぶこと」の難しさの理由と会社における歴史の教訓の活かし方](https://kaikaku-komiya.com/productivity498-the-difficulty-of-applying-the-lessons-of-history/) - 「歴史の教訓を活かす」ことが難しいのは、１）歴史そのものを知らない、２）歴史の解釈を誤っている、３）今の出来事と歴史上の出来事が同じと認識できない、４）歴史の教訓に個人が気づいても、組織が気づけないから。「歴史の教訓を活かす」には、歴史を正しく伝えること、歴史は「答え」ではなく「解決のためのヒント」と捉えること。 - [「改革志向のおっさんブログ」は、高市内閣の「日本経済復活施策」に期待します！](https://kaikaku-komiya.com/essay007-2026-new-year-greetings/) - MMTの視点から歴史を読み解くと、日本がなぜ長期停滞に陥ったのか、そして今なぜ積極財政が必要なのかが明確に理解できる。ホン・チェヌク氏の著書が示すように、歴史を動かしてきたのは「貨幣の流れ」であり、国家の通貨供給量が社会の方向性を決めてきた。2026年が、日本が新たな経済モデルへと踏み出す年になると期待。 - [あなたのストレス原因は、言葉、思考、行動のバランスが崩れているからでは？](https://kaikaku-komiya.com/productivity437-imbalance-between-words-thoughts-and-actions/) - 人が受けるストレス原因の１つは、言葉、思考、行動のバランスが崩れていること。崩れるパターンは、１）言葉と行動の不一致、２）思考と言葉の不一致、３）行動と感情の不一致。こんなバランスの崩れは、内的な葛藤や矛盾を引き起こし、ストレスが生まれる。自分が感じているストレスが、どのパターンかを認識することで、心の健康を保てる。 - [人々の持つ漠然とした「不安」に対する３つの過剰反応の例](https://kaikaku-komiya.com/productivity477-social-phenomena-caused-by-anxiety/) - 日本人が抱える詐欺、情報、老後に対する不安の多くは、人類共通の進化的心理傾向に根ざしている。それ自体は悪いことではなく、「用心深さ」「慎重さ」という形で、生存に寄与してきたと考えられます。しかし、現代の日本社会では、この防衛本能が過剰に作動し、社会的信頼、経済活動、制度運用を阻害する「副作用」を生んでいる。 - [「友達が少なくても」「親友がいなくて」も「孤独感」を生まない人間関係の心得](https://kaikaku-komiya.com/productivity497-how-to-escape-loneliness/) - 孤独と孤独感は、異なる。孤独感で不安を覚えることを避けるポイントは、１）友達の人数が少ないことを気にしない、２）人間関係には適度な距離があることを理解する、３）人間関係や友達の数は変化するのが当たり前だと受け入れること。孤独そのものを恐れず、自分に合った距離感で人とつながり、小さな行動を積み重ねること。 - [業務の進捗管理を円滑に進めるための「コミュニケーション計画」の立て方](https://kaikaku-komiya.com/productivity183-communication-plan/) - コミュニケーションに関わる問題の多くは、コミュニケーションルールが関係者で明確に決められていないことから起きまする。このルールが、「コミュニケーション計画」。これには、１）通常の連絡方法 ２）定例の業務進捗報告 ３）トラブルが発生した場合の報告相手と報告手段 ４）進捗管理者の役目。これで、「報連相」をルール化できる。 - [「上司と部下」の関係が悪くなるのは、両者で「正しいこと」が異なるから？](https://kaikaku-komiya.com/productivity186-boss-and-subordinates/) - 上司と部下の関係がうまく行かないのは、双方が思っている「正しいこと」に違いがあるから。「上司と部下」というシステムを「役割として正しいこと」を原則として運営すると １）合意に時間がかからない、２）魂まで屈する必要がないメリットがある。また「本当に正しいこと」を求めるのは、科学の世界 。 - [「子どもの問題」の根源にある「親の問題」「社会の問題」「行政の問題」](https://kaikaku-komiya.com/productivity496-the-structure-of-children-problems-parental-problems-and-administrative-problems/) - 子どもの問題」は、「親の問題」であり、「親の問題」は「行政の問題」といった構造をしいる。これらは、「別々の問題」ではなく、すべて繋がっている。ポイントは、１）教育が「親としての力」を育てない、２）行政が現代の家庭に合っていない、３）子どもとの接点が脆弱であるということ。 - [面接の冒頭にあるアイスブレイクでの「漠然とした質問」の答え方](https://kaikaku-komiya.com/productivity204-recruitment-interview-answers/) - 面接官が、「アイスブレイク」として「漠然」とした質問をすることがある。このとき、思わぬ気の利いた回答が好印象を与え、学生に「コミュニケーション能力あり」と評価されることも。漠然とした質問には、短く具体的に答えることがコツ。このためには１）話す時間の感覚を持つ ２）具体的な例を挙げることを習慣として持つこと。 - [アクティブラーニングを社内研修で使うときの３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity207-active-learning-in-the-company/) - 企業研修に従来の座学方式のみから、アクティブラーニングの方法を加えることが試みられいる。 アクティブラーニングを企業研修に活かすには、１）研修の目的とゴールを明確にする ２）研修の準備を十分にする ３）研修の質が受講者の意欲や能力に依存する ことに注意すること。アクティブラーニングは、座学では得られない成果がある。 - [DXを進める時に陥る「コンウェイの法則」から逃れる３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity216-dx-conways-law/) - 「コンウェイの法則」とは、「システムは、その組織構造をまねた構造になる」という考え方。ＤＸを進めるにあたり、この法則の罠に陥らないためには、１）「コンウェイの法則」を理解する ２）「タテ割り思考」をやめる ３）ＤＸを「階層思考」で考えること。ＤＸには、思想があるべきで、その一歩は思考法を変えること。 - [理想のリーダーは、万能選手ではなく、自分のスタイルを確立している人](https://kaikaku-komiya.com/productivity217-ideal-leader-own-style/) - 「理想のリーダー」とは、「自分のスタイルを持った信頼される人」。自分のスタイルを持ったリーダーになるには、１）自分が「できること」を見つける ２）リーダーのスタイルをチームで共有する ３）圧力負けない勇気を持つこと。リーダーは、すべての能力を持つ必要はなく、不足を補いながらリーダーシップ発揮するスタイルを確立すること。 - [ビジネスマンの最強ツールは、「相手の気持ちを読む」こと](https://kaikaku-komiya.com/productivity222-imagine-the-feelings-of-others/) - 「相手の気持ちを読むこと」は、ビジネスマンの最強ツールです。ビジネスにおいて、「相手の気持ちを読むこと」を活用するには、１）「相手の気持ちを読む」ことを習慣化する ２）「相手の気持ち」に合うタイミングで行動する ３）「相手の気持ち」を恐れない。相手の気持ちを読み、適切に対応することで、大きな成果を出すことができる。 - [必ず「努力は報われる」のではなく、「正しい努力だけが報われる」](https://kaikaku-komiya.com/productivity223-only-proper-efforts-will-be-rewarded/) - 「努力は報われる」とよくいわれるが、必ずしも努力して結果が得られるものではありません。「努力」とは、結果を出すためのプロセス。「努力が報われない」のは、3つの理由がある。１）努力が足りない ２）間違った努力をしている ３）結果が出る前にやめている。「努力が報われる」には、努力の質と量と時間が重要。 - [３つの「役に立たないコンサルタント」のタイプと「赤ひげ」先生](https://kaikaku-komiya.com/productivity224-useless-consultant/) - 「役に立たないコンサルタント」には、いくつかのパターンがある。１）型に押し付けた分析をする ２）自分の経験に頼って指導する ３）依頼企業の状況を把握しない。適切なコンサルは、企業を大きく発展させる。コンサルタントをうまく活用するには、その手法、専門性などを知り、自社や自職場にあったコンサルタントを選ぶこと。 - [改革は、「職場の空気」を良くしてからでなければ進まない](https://kaikaku-komiya.com/productivity225-workplace-atmosphere/) - 改革を進めるには、まず「職場の空気」を変えることが必要。「職場の空気」を変えるポイントは、１）６割の「様子見の人」に働きかける ２）「空気」に働きかける ３）「定着」するまで継続すること。「職場の空気」とは、その職場の「常識」であり「当たり前」のこと。「新しいことをやる」のが当たり前になることが、改革のベースになる。 - [職場における「属人化」が起きる3つの理由とそのリスク対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity226-specific-person-in-office/) - 業務の「属人化」により、１）業務効率の低下 ２）仕事のバラつきの発生 ３）離職による知識・技術の流出 などのリスクが生まれます。「属人化」するのは、１）業務の標準化が進んでいない ２）人員配置と業務分担が偏っている ３）スター人材で業務が成り立っているからで、これを回避することが必要。 - [営業マンに実践して欲しい「商品の価値を伝える」「自分を売り込む」とは？](https://kaikaku-komiya.com/productivity228-communicate-the-value-of-the-product/) - 営業でいわれる「商品の価値を伝える」、「自分を売り込め」とは、１）顧客に商品を使った時の気分を想像させること ２）会社の理念に共感してもらうこと。具体的には、商品を使った時を連想させることであり、自社の信頼をえることです。そして、お客様が商品や自社に対して、「好感」を抱いてもらうことに繋がり、営業成果が期待できます。 - [「自分らしく生きる」のに必要なポジティブ・セルフイメージの作り方](https://kaikaku-komiya.com/productivity495-how-to-create-a-positive-self-image/) - 「自分らしく生きる」といったときの「自分らしさ」とは、セルフイメージ。ポジティブなセルフイメージを構築するためには、１）成功体験を思い出して、思考をポジティブにする、２）「思い込み」を問い直して、未来の自己像を描く、３）小さな行動変化を起こすこと。セルフイメージをポジティブにかえることで前向きな行動・生き方が生まれる。 - [仕事の価値マトリックスからの「ムダ」な仕事の見つけ方](https://kaikaku-komiya.com/productivity196-work-value-matrix-and-wasteful-work/) - 「ムダ」な仕事を見つけ、やめる、減らす、見直すことで、お客様の満足度向上と利益増となる。「ムダ」を見つけ、仕事を改善するには、１）仕事の「ムダ」を定義する ２）仕事の価値マトリックスを理解する ３）「減らす仕事」にムダを見つける ４）「価値を見直す仕事」で利益増のヒントを見つけること。 - [ヒット商品に見られる「売れる」ために必要な３つの要素](https://kaikaku-komiya.com/productivity197-elements-of-hit-products/) - ヒット商品には、「売れる」ために必要な３つの要素がある。１）「発見」がある ２）「共感」できる ３）「本物」であることが分かる というお客様心理です。「この世にこんなモノがあったのか」（発見） 「こんなこと、あるある」（共感）「やっぱりいいモノだ」（本物）という気持ちにする商品が、ヒット商品になる。 - [組織改革を進める前に知っておきたい、改革を拒む「3つ壁」とそれを破る方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity229-organizational-reform-wall/) - 改革が進まないのには、「改革」を阻む３つの壁があるから。１）固定観念の壁 ２）行動の壁 ３）コミュニケーションの壁。これらは、組織文化ともいうべきもの。これらの壁を突破しなければ、斬新な改革案は生まれません。改革案が実行され、継続することはありません。 - [上司の言葉が「上から目線」と感じる３つの理由とその対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity230-boss-seen-from-above/) - 職場で、上司の言葉や態度が「上から目線」と感じるのには、３つの大きな理由があります。１）相手に対する先入感 ２）自分の持つコンプレックス ３）自分を同一視されることの不満。これら「上から目線」と感じる理由がわかれば、その対応が冷静になり、上司へのイラ立ちが解消される。また、建設的な関係を構築できる。 - [会話がうまい人には、「また、会話をしたくなる」ようにさせる技術がある](https://kaikaku-komiya.com/productivity231-good-at-speaking/) - 日常的な会話の目的は、「会話を続けること」であり、「また、会話をしたくなる」ことが大切です。「また、会話をしたくなる」話し方をするには、１）相手に関係のない話をしない ２）相手に「共感」する ３）「ちょっと恥ずかしい話」で、人の心をひらくこと。会話以外でも顔の表情、ボディーアクションなども大切です。 - [今どきの部下に「成果を出させる」、上司の３つの教育指導ポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity234-education-for-subordinates/) - 上司が、若手部下を教育指導するときは、具体的に今の課題を解決する方法を「指導」することから始めることです。成果を出させる教育指導は、１）目標を数値として示す ２）具体的な行動ポイントを示す ３）結果をフォローすることが大切。具体的な行動を指示し、フォローを継続することで、「指導」が「教育」となり人材の育成に繋がる。 - [個人とチームの関係の違いで分ける、３つの仕事タイプとそのマネジメント](https://kaikaku-komiya.com/productivity237-contribution-to-individual-teams/) - チームで行う仕事を個人との関係で３つに分類できる。１）結合型（大縄跳び型）２）分離型（騎馬戦型）３）加算型（綱引き型）。この３つの仕事のタイプでは、個人のチーム（組織）に対する関わり方が、大きく異なる。仕事のタイプ毎に、起きやすい問題が異なるので、自職場の仕事タイプを把握して、マネジメントをすることが重要。 - [成功する人が持っている「才能や知性」（IQ）より大切な「GRIT」とは？](https://kaikaku-komiya.com/productivity238-guts-resilience-initiative-tenacity/) - ペンシルバニア大のダックワース教授によれば、人の成功は「才能と知性」ではなく「GRIT」。GRITとは、１）Guts：「闘志」 ２）Resilience：「粘り強さ」 ３）Initiative：「自発」 ４）Tenacity：「執念」です。GRITは、「自分は出来る」との自信があれば、大人になっても伸ばすことができる。 - [「めんどくさく」て「やりたくない仕事」を片付ける「やる気スイッチ」の入れ方](https://kaikaku-komiya.com/productivity239-motivated-switch/) - 「すぐやる習慣」がある人は、「やる気スイッチ」を持っています。例えば、１）「サクサク終わらせて、○○する」を口癖にする ２）「勝負ポーズ」を決める ３）「めんどくさい」と思う前に小さく行動するなどです。 人が、何かを始め継続できるのは、行動が習慣化しているためです。「やる気」がでないのは、「やらないから」です。 - [間接部門において「ムダ」な仕事を見つける３つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity198-find-wasteful-work-in-the-indirect-department/) - 間接部門においては、多種多様な仕事がある。「ムダ」な仕事を見つけ、生産性を上げるためは３つのステップがある。１）チームの業務一覧表を作成する ２）上司を含めチームで業務一覧表を確認する ３）「ムダ」な仕事を見つけること。「ムダ」な仕事を見つけ、「やめる」「簡略化」することは、リーダーの重要な役目。 - [お客様満足度100％の「自分へのご褒美」ビジネスを見つけよう](https://kaikaku-komiya.com/productivity199-spending-for-yourself/) - 頑張った自分へのご褒美のために使う時間やお金は、大きな満足感が得られるものです。「自分へのご褒美」ビジネスには、２つのタイプがあり、１）意識しない「自分へのご褒美」 ２）意識した「自分へのご褒美」です。意識しないタイプは、お伊勢参りや学会。意識したタイプは、自分のためのプレゼントなどがこれに当たる。 - [「アイデアの出ないリーダーは、存在価値がない！」アイデアを出すにはどうするか？](https://kaikaku-komiya.com/productivity200-come-up-with-an-idea/) - アイデアに関して、リーダーが心得ておくべきことは、１）アイデアとは、「既存の要素の組み合わせ」と認識する ２）リーダーは、アイデアを出すことが仕事 ３）アイデアを出すには、「下手な鉄砲も数打ちゃ当たる」。あらかじめ決められたことを実行するだけでは、リーダーの存在意味がない。アイデアを見つけ、評価し、実施することが役目。 - [面接で「結論から」「具体的に」話すときにハマる「落とし穴」とその回避方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity202-job-interview-easy-to-understand-explanation/) - 採用面接における話し方のセオリーとして「結論から話す」「具体的に話す」というのがある。この際、①相手の考え方と異なる結論から話してしまう ②相手が理解できない言葉や数字を出してしまうといった「落とし穴」にハマり易いもの。相手に説明するとき重要なのは、相手の気持ちや理解度を察して話すことです。 - [面倒なだけの「営業日報」を売上増に結び付ける3つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity206-daily-business-report/) - 「営業日報」の本当の役目は、売上増、利益増を考えるツールであり、上司への作戦申請書。営業日報を売上増、利益増につなげるために、記載すべき３つのポイントは、１）お客様に対してどんなアクションをしたのか ２）それでお客様はどんな反応をしたのか３）次のアクションは何か。お客様の気持ちを掴み、対応策を書くことが大切。 - [自分から「行動しない」「報告しない」受け身な部下への指導方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity208-guidance-method-for-subordinates2/) - 「受け身」の部下を指導するには、３つのポイントがある。 １）リーダーは、「持論」を押し付けない ２）リーダーとしての信頼を築く ３）チームとしての目標を共有すること。 部下が思うように動かないと、リーダーは、「部下が悪い」と思い込んでしまいがち。部下が悪いのではなく、部下への「指導が悪い」と考え方を変えることが大切。 - [モノを売るために知っておきたい、お客様の２種類の買う理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity209-reason-for-shopping/) - 人がモノを買うとき、２つの「買う動機」がある。１）快適な生活をしたいために買うと ２）嫌なこと、不安なことを回避するために買う。これは、心理学の快型動機と不快回避型動機に基づくもの。これを営業に活かすには、お客様に①快型動機には、購入後の快適さをイメージ ②不快回避型には、購入による不安解消を説明することが有効。 - [リーダーの「良い質問」が、部下を成長させ、チーム力を上げる](https://kaikaku-komiya.com/productivity211-leaders-good-question/) - リーダーの「良い質問」は、チームの「良い影響」を与える質問。「良い質問」は、１）課題解決策などのアイデアを生む ２）部下と理念・ビジョンを共有し行動を促す ３）人間関係を改善し、チーム力を高めるなどの効果があり、部下を成長させチームると同時にチーム力を向上させ、成果を上げることを期待できる。 - [「どうしようもないこと」で悩む人に選択理論心理学が教えること](https://kaikaku-komiya.com/productivity210-choice-theoretical-psychology/) - 「どうしようもない」状況に追い込まれたとき、物事には１）直接コントロールできないこと ２）直接コントロールできること があるということを意識すること。直接コントロールできないことは、「受け入れる」か「無視」して、自分のできることに注力すること。「どうしようもないこと」どう受け入れ、どう行動するかが大切。 - [「積極的に動かない部下」を励ます「ペップトーク」の使い方](https://kaikaku-komiya.com/productivity214-pep-talk-to-subordinates/) - ペップトークを使えば、個人やチームに活気を与えることができます。ペップトークをうまく使うには、１）ペップトークの4つのステップを知る ２）モチベーションが上がる３つの承認を使う ３）ペップトークは、「承認してアドバイス」の順ですること。リーダーは、ペップトークで部下を奮い立たせることが出来ます。 - [起業するとき、新規事業を立ち上げるときに必要なビジネスモデルの作り方](https://kaikaku-komiya.com/productivity213-business-model-elements/) - 起業する、新規事業を立ち上げようとするとき、ビジネスモデルを作ることが成功の鍵。ビジネスモデルとつくるために知っておきたいことは、１）ビジネスモデルを構成する４要素 ２）儲ける仕組みがビジネスモデル ３）ビジネス例を調べて、「選び・組み合わせる」。ビジネスモデルを持たずして、技術や商品を収益に変えることは不可。 - [気を遣い過ぎて疲れている人にお勧め「アサーティブ」というスタイル](https://kaikaku-komiya.com/productivity220-people-who-care-too-much-assertive/) - 気を遣い過ぎてストレスを感じている人には、アサーティブというスタイルがお勧め。これは、自分と相手の両方を尊重して意見交換を行うもので、職場において良好な人間関係を作り、生産性を高めます。アサーティブになるには、１）何が起こっているか認識する ２）自分はどう感じているか明確にする ３）どうしたいか、明確にすること。 - [部下に「優しく」しているつもりが、「甘やかして」いませんか？](https://kaikaku-komiya.com/productivity221-true-kindness/) - 「甘さ」とは、一時しのぎの対処。長い目でみると事態を悪化させる。「優しさ」とは、長い目でみて相手を成長させ信頼を築くことができる。同じ対応でも、相手の受け止め方や頻度により、「優しさ」にも「甘さ」にもなります。部下の成長のためには、「優しさ」をもった「厳しさ」が重要。 - [仕事での「話し方」とプライベートでの「話し方」の違いとコツ](https://kaikaku-komiya.com/productivity227-difference-between-speaking-at-workand-speaking-personally/) - 仕事とプライベートでは、異なる「話し方」がある。１）仕事の会話は、情報や意見を正確に短く伝えること ２）プライベートの会話は、話を「広げる」こと。仕事の会話には、伝える目的があり。プライベートでは、「会話そのものが目的」です。会話する目的が異なるので、適切な「話し方」も違う。場面にあった「話し方」を心掛けることがコツ。 - [「プライミング効果」を利用したマーケティングと目標達成](https://kaikaku-komiya.com/productivity242-use-of-priming-effect/) - 「プライミング効果」とは、あらかじめ受けた刺激によって、行動が無意識に影響されること。マーケティングにおいて、たくみにプリミング効果が利用されていまする。また、目標達成ということにも利用されている。「プライミング効果とはなにか」を知り、ビジネスや学習の場で利用することで成果が期待できるす。 - [悩ましいトレードオフの関係を「AND思考」で考えて解決する](https://kaikaku-komiya.com/productivity243-and-thinking-and-trade-off-relationship/) - 「何かを得ると別の何かを失う」、相容れない関係のことを「トレードオフ」。トレードオフの関係にある時の対処法は、１）どちらかの要素を選ぶ ２）２つの要素のバランスをとる ３）２つ要素が両立する「AND思考」で考える。問題を「AND思考」で捉えることで、２つの要素を両立させ大きな成果を上げることが期待できる。 - [「グルーバルゼーション」ではなく、「グローカリゼーション」がビジネスの決め手](https://kaikaku-komiya.com/productivity244-globalization-glocalization/) - 「グローカリゼーション」とは、「グローバリゼーション」と「ローカリゼーション」を合わせた造語。世界的に通用するサービスや商品であっても、その国に合わせたアレンジを施すことが成功の秘訣。グローカリゼーションが必要になるのは、１）その国の法律 ２）その地域の気候風土 ３）その地域の文化・宗教が国や地域によって異なるから。 - [司会者を「MC」と呼ぶ理由とイベントや会議の司会のコツ](https://kaikaku-komiya.com/productivity245-master-of-ceremony/) - MCとは、master of ceremonyの略。司会者をMCと呼ぶのは、そのコントロール力に期待しているから。司会者は、イベントや会議の目的にあった進行が求められる。イベントや会議の目的は、１）結論を出さず「開催した実績」をつくること ２）何らかの結論を出すこと ３）主催者の望む結論を出すこと。 - [「ルーズな人」は、出世しない？「ルーズな人」との付き合い方](https://kaikaku-komiya.com/productivity246-people-who-dont-keep-their-promises/) - 「ルーズな人」が生まれる原因は、「それが許される」と思っているから。そんな人と付き合うには、相手の「この位なら許される」という気持ちを崩すこと。それには、１）「許されない理由」を伝える ２）自分の「不快な気持ち」を伝えること。「不快な気持ち」を伝えると、気まずい雰囲気になりますが、相手が「許されない」ことを気づきます。 - [組織は、タコツボ化するもの。怖いのは、リーダーの「タコツボ化思考」](https://kaikaku-komiya.com/productivity247-sectionalism/) - 「タコツボ化」とは自分の殻に閉じこもって、他の人や部門の人に関心がなくなってしまうこと。リーダーが、タコツボ化思考に陥るのは、１）タコツボ化すると組織管理が容易 ２）責任の回避・最小化意識 ３）思考の固定化の為。一旦チームリーダーがタコツボ化思考を始めると、周りもタコツボ化の傾向を強め、負のスパイラルに陥ります。 - [アドラー心理学から考えると犯罪や企業の不正には、「目的」がある](https://kaikaku-komiya.com/productivity258-crime-and-adler-psychology/) - 不正行為をする人には、「動機」「機会」「正当化」という３つの条件が必要。しかし、動機があるだけで、不正行為をしません。この３つに加えて「目的」があるから不正行為や犯罪が起きます。アドラー心理学によれば、「人間の行動にはすべて目的がある」と考え、不正行為や犯罪を起こすのは、「不正をする目的」が見つかったからと解釈できる。 - [採用面接で思考力を見る「フェルミ推定」や「ケーススタディ」の効用](https://kaikaku-komiya.com/productivity262-recruit-job-interview-fermi-estimate/) - 採用面接では、思考力をためす質問があります。１）フェルミ推定 ２）ケーススタディ ３）「なぜ？なぜ？」質問などです。思考力を見るのは、学校の成績が主に知識を評価したものに対し、実社会では思考力やコミュニケーション能力がより重要になるから。思考力を見る質問は、正解を求めるのではなく、思考プロセスが論理的かどうかを評価。 - [「行動遺伝学」の知見から考える学校教育の限界と教えるべきこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity485-the-role-of-school-education-from-a-behavioral-genetics-perspective/) - 遺伝行動学によれば、運動能力や学力の多くが遺伝的に決まってしまうことが明らかになってきた。一方、価値観、信念、倫理観、社会的態度といった領域は、遺伝の影響が比較的少なく、教育など環境要因によって形成される。教育は、運動能力や学力に偏らず、価値観、信念、倫理感といった領域も重要である。 - [イノベーションを起こすのに必要なアナロジー思考など3つの思考法](https://kaikaku-komiya.com/productivity261-innovation6-analogy-thinking/) - イノベーションを起こすには、新結合を見つける発想が必要。イノベーションのアイデアを見つけるには、１）アナロジー思考 ２）戦略的思考 ３）仮説思考を使うことが有効。これら、類推から始まるアナロジー思考、「似ていること」の本質を見抜く戦略思考、結論を仮定してやってみる仮説思考が、イノベーションを起こします。 - [「あったらいいな！」からイノベーションの「ネタ」を見つける４つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity260-innovation5-seeds-of-innovation/) - 「あったらいいな！」から、イノベーションの「ネタ」を見つけるには、４つのステップがある。１）100の「あったらいいな！」を挙げる ２）「あったらいいな！」から「そもそも何だろう？」を考える ３）バックキャスト、フォアキャストからもう一度考える ４）イノベーションの意味を短い言葉にする。 - [成功事例の話では、「生存者バイアス」がかかりやすいと心得よ！](https://kaikaku-komiya.com/productivity264-success-stories-and-survivorship-bias/) - 成功事例として取り上げられるのは、「生存者」の事例。実際には、成功の陰に多くの失敗が隠れています。これを見落とすのが、「生存者バイアス」。「生存者バイアス」が生まれる原因は、１）消滅したサンプルが入手できない ２）生存者は、失敗話を省略できる ３）勝者の理論が通る、「死人に口なし」など。 - [誘惑に負けそうになったとき等に役立つ「イフゼンプランニング」](https://kaikaku-komiya.com/productivity265-if-then-planning/) - イフゼンプランニング（if-then Planning）とは、「もし（if）○○になったら、その時は（then）△△する」と決めておくこと。イフゼンプランニングには、１）「誘惑」から逃れる ２）「考え過ぎ」を防ぐ ３）「良い習慣」を身に着ける効果がある。「誘惑」などの場面に遭遇したら、ちょっとした動作で逃れられます。 - [「同調圧力」がつくる、日本にあるある「世間のルール」の特徴と対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity266-peer-pressure-in-japan/) - 日本には、会社の就業規則や法律は「タテマエのルール」で、実際は「世間のルール」で運営されている。「世間のルール」とは、１）他人に迷惑をかけない ２）他の人と違った行動はしない ３）「ムラ」を守るなど。日本には、学校、会社などの「ムラ」社会があり、それぞれが「世間のルール」を持っている。これは「同調圧力」によるもの。 - [差別化できていないビジネスモデルイノベーションは成功しない](https://kaikaku-komiya.com/productivity267-innovation8-elements-of-the-business-model/) - ビジネスモデルによって、イノベーションを成功させるには、１）顧客（誰に）２）顧客提供価値（どんな価値を）３）プロセス（そうやって、何を使って）４）収益構造（どうも稼ぐか）５）差別化（他と何が違うか）の５つの要素が必要。特に激しい競争を勝ち抜くには、「差別化」が絶対的に求めらる。 - [売上を伸ばす情報発信は、「STEP」と 「ABC＆F」を使うのが「コツ」！](https://kaikaku-komiya.com/productivity268-key-elements-of-information-dissemination/) - マーケティングや採用活動において、自社についてどう情報発信をしていくかは極めて重要。 情報発信で成功する「コツ」があります。１）「STEP」の要素を取り入れる、２）「ABC＆F」を使うことです。STEPは、ストーリー、タイミング、経験、人のこと。映像を伴う情報発信では、ABC＆F（動物、美、子供、食い物）が威力を発揮。 - [売上増に繋がるリピーターを増やす、「お客様の気持ち」になって商品を見直す方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity277-marketing-how-to-increase-repeaters/) - お客様が「リピーター」になってもらうには、１）商品で、お客様の希望がいつもかなうこと ２）毎回、新しさを感じる ３）納得感がある ４）買ったことを忘れさせない といったポイントがある。自社の提供する商品を「お客様になったつもり」で、見直すことがリピーターを増やすし、ひいては売上を伸ばすことに有効。 - [「買いたいものがない」という消費者心理を突き崩すのに必要なこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity248-nothing-to-buy/) - 消費が低迷しているのは、「お金を出して買いたいもの」がないことが、根底にある。消費したくなる「モノ」「感情」をかきたてるには、１）プチ贅沢品 ２）「損をしたくない気持ち」をくすぐることがヒント。欲しいものがなく、さらに収入も増えないとなれば、人の心は、消費よりも節約に向かう心理を突き屑ことが必要。 - [「ワガママな人」、「偏見のある人」とのトラブルを回避する３つのヒント](https://kaikaku-komiya.com/productivity252-selfish-person/) - 人間関係のトラブルを防ぐには、１）人は、皆ワガママであると認識する ２）人は、偏見の塊である認識する ３）自分のストレスの原因を知ること。人間関係でトラブルが生まれるのは、双方に原因があるにもかかわらず、一方的に相手が「悪い」と不満を持つことから生れる。相手のワガママ、偏見を直すことは困難で、トラブルを回避すること。 - [「落ち着け！」と言われて、本当に「落ち着く」３つのヒント](https://kaikaku-komiya.com/productivity253-how-to-calm-down/) - ピンチに陥り浮足立っているとき、「落ち着け」と言われても、皆が落ち着けるわけではありません。落ち着くには、コツがあります。そのヒントが、１）自分の平常を思い出す ２）１つに集中して行動する ３）「開き直る」。リーダーが、「落ち着け」と言うとき、このポイントに関する一言を付け加えることで、いい結果に繋がる可能性が高まる。 - [「危機感のない社員」が目を覚ます、上司に必要な言葉の使い方](https://kaikaku-komiya.com/productivity254-sense-of-crisis/) - 上司が、部下に危機感を持たせるには、それなりの言葉の使い方が必要。そのポイントは、１）「極端な言葉」を避ける ２）「過去形」ではなく、「現在形」で話す ３）行動を指摘しても、人（人格）を批判しない。 危機感は、改善・改革の大きなエネルギーです。社員に健全な危機感を持ってもらうことで、企業の健全な発展が期待できます。 - [挑戦と継続の支えになる「根拠のない自信」のメリットとデメリット](https://kaikaku-komiya.com/productivity255-baseless-confidence/) - 「自信」は、本番で力を発揮させるには重要。「自信」を２つに分類すると、１）「根拠のある自信」 ２）「根拠のない自信」がある。「根拠のない自信」は、挑戦と継続の支えになる反面、不可能なことに挑戦をする「妄想」や完全に一人よがりの「頑固」、何もしない「怠慢」に陥ることがある。 - [ライバルを一瞬にして葬り去る「レッテル貼り」の怖さと有効活用術](https://kaikaku-komiya.com/productivity257-attach-the-label/) - 「レッテル貼り」とは、物事を１つの型にはめ込んで、全体を一括りに判断すること。レッテル貼りには、１）プラスイメージを持つものと ２）マイナスイメージを持つものがある。貼った「レッテル」が広がり定着する条件は、１）多くの人が感じていること、２）多くの人にとって「都合がいい」「願っている」ことが、レッテルに合っていること。 - [「会話が続かない」という「会話が苦手な人」に知って欲しい「協調の原理」](https://kaikaku-komiya.com/productivity270-bad-at-conversation-cooperative-principle/) - 「会話の苦手な人」にお勧めなのが、「協調の原理」。これは、１）量のルール：適切な話の長さ。２）質のルール：真実を話すこと。３）関連性のルール：話題と関係のない話をしない ４）話し方（様態）のルール：わかり易く話すことです。「協調の原理」を意識するだけで、コミュニケーション能力が上がります。 - [イノベーションを起こすために、プラットフォームビジネスについて知っておくべきこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity272-innovation11-platform-business/) - プラットフォームビジネスは、場の提供者にも利用する立場の人（企業）にもメリットがある。１）パイプライン型事業（従来事業）とプラットフォーム型事業の違い ２）デジタルプラットフォームとリアルプラットフォーム ３）プラットフォームの利用 ４）特化したプラットフォームなどを知っておくことが、イノベーションには重要。 - [どこでも起きる「パーキンソンの法則」とそこから逃れる３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity273-law-of-parkinson/) - パーキンソンの法則は、一般的に「ある資源に対する需要は、その資源が入手可能な量まで膨張する」ということ。具体的には、「締め切り間際にならないと仕事をしない」「予算があれば、目一杯使ってしまう」といったこと。この法則から逃れるには、１）仕事を細分化する ２）適切な予備を持つ ３）最終ルールを決めることが、有効である。 - [イノベーションを起こすための「ラテラルシンキング」に必要な３つの力](https://kaikaku-komiya.com/productivity274-innovation12-lateral-thinking/) - イノベーションのアイデアを出すには、物事を多視点で思考するラテラルシンキングが有効。テラルシンキングには、１）前提を疑う力 ２）抽象化力 ３）セレンディピティが必要。アイデアは、この内どれか１つでも生まれる。また、アイデアを実現させてイノベーションにするには、ロジカルシンキングと併用することが有効。 - [職場にいる「話しかけたくなる人」「避けたくなる人」の特徴](https://kaikaku-komiya.com/productivity275-who-wants-to-talk/) - 「話しかけたくなる人」の周りには、良好なコミュニケーションが生まれ、情報が集まる。「話しかけたくなる人」には１）穏やかで笑顔が多い ２）自分から話しかけてくる ３）話を聞いてくれる ４）自分を「ありのまま」に出せるといった特徴がある。これらに気を付けることで、「話しかけたくなる人」に変わることができる。 - [お客様の隠れた「選ぶストレス」を解消する「レコメンド・ビジネス」の威力](https://kaikaku-komiya.com/productivity276-innovation13-turn-recommendations-into-business/) - お客様が、モノやサービスを買うとき「選ぶストレス」にさらさる。このストレスを軽減するのが、「レコメンド・ビジネス」。レコメンド・ビジネスでは、１）お客様の「選ぶストレス」に気付き、２）お客様の気持ちで選択肢を提供し、３）客観的なコメントを提供することが重要。 - [「挨拶を返さない人」に挨拶を返させるコツは、「視線を向ける」こと](https://kaikaku-komiya.com/productivity278-greeting2-reply-to-greetings/) - 職場で挨拶がないのは、「挨拶をしない職場文化」があるから。この文化を変えるには、リーダーが率先して挨拶をすることが重要。更に、挨拶した際は、「相手に視線を向ける」ことが、返事をもらえるコツです。 職場で挨拶をすると、１）職場の一体感が出来る ２）コミュニケーションが良くなる ３）職場が明るくなる などの効用がある。 - [イノベーションを起こす画期的新商品が売れるかどうかは、お客様の「スキーマ」次第](https://kaikaku-komiya.com/productivity280-innovation14-relationship-between-new-product-and-schema/) - 人には、対象物に対する固定的な概念、つまり「○○は、こんなものだ」とのスキーマがある。お客様のスキーマに商品を適合させるには、１）新商品をスキーマの中に入れる ２）スキーマに合致する人に売る ３）スキーマの変化に対応すること。商品を売るには、商品そのものを許容範囲に入れるか、合致する人に売るか、合致する時であること。 - [採用面接、商談、男女の出会いの場でする「自己紹介」のコツとは](https://kaikaku-komiya.com/productivity281-recruit-self-introduction2-business-scene/) - 自己紹介をうまく進めて、その後のコミュニケーションを充実させるには、相手の興味に合わせて話すこと。自己紹介の目的は、１）自分を知ってもらう ２）自分の信用を得る ３）相手の期待度を上げること。目的が明確なら、相手が何に興味があるか（知りたいか）がわかり、これに合わせた自己紹介をすることで、その後の会話を充実する。 - [デザイン思考を使ったDXの進め方（駐車違反対策から始まったDXの例）](https://kaikaku-komiya.com/productivity284-dx9-dx-with-design-thinking/) - デザイン思考を使ったDXの進め方には、４つのステップがある。１）共感・理解による発見 ２）発見した課題の定義・明確化 ３）課題を解決するアイデア創造 ４）試作・テストです。このステップに従い、問題を見つけデジタル技術による解決策を見つけていくことでDXが生まれる。 - [「売れない」「お客が来ない」と嘆く前に、潜在顧客を掘り起こせ！](https://kaikaku-komiya.com/productivity283-potential-customer/) - 顕在顧客は、商品やサービスを知らない、もしくは潜在的にある自分の悩みにまだ気がついてない状態の顧客。潜在顧客を掘り起こす３つポイントは、１）モノやサービスを知ってもらう ２）気持ちのハードルを下げる ３）お客様の記憶を呼び起こすこと。これらで、潜在顧客を掘り起こし、顕在顧客になってもらうことが売上増の鍵になる。 - [「仕事ができない社員」が、「できない」のは２つの理由があるから](https://kaikaku-komiya.com/productivity285-competent-and-incompetent-employees/) - 会社にとって「できる社員」とは、「会社の目標を達成する社員」のことです。「仕事ができない社員」とは、 １）仕事のやり方を知らない ２）仕事のやり方は知っているが、継続できない ということ。「仕事ができない社員」を「仕事ができる社員」に変えるには、教育・訓練と、継続をサポートする周囲の認知、習慣化が有効。 - [離職を防ぎ、やる気を高める「トータル・リワード」という非金銭報酬とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity286-total-rewards/) - トータル・リワードとは、仕事に対する報酬を「お金」や「地位」と言った金銭的報酬だけに限らず、相手によって様々な報酬を与えるべきだという考え方。この非金銭的報酬は、１）感謝と認知 ２）仕事と私生活の両立 ３）企業文化・組織の体質 ４）成長機会の提供 ５）労働環境の整備 ６）具体的行動の明確な指示の６つがの要素がある。 - [強いブランドと顧客とを結ぶ３つの要素「態度」「ロイヤリティ」「信頼」](https://kaikaku-komiya.com/productivity494-three-elements-that-connect-strong-brands-with-customers/) - ブランドに対する「態度」「ロイヤリティ」「信頼」は、顧客とブランドを結ぶ３大要素。ブランドに対する顧客の１）好意的な態度は、ブランドを前向きに選ばせ、２）ロイヤリティは、繰り返し購入を促し、３）信頼は、安心感を提供し、長期的な関係を支える。ブランド力の維持には、顧客体験の一貫性、長期的な関係、品質と誠実さが欠かせない。 - [リーダーが、若い部下とのコミュニケーションで気を付けたい３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity287-how-to-communicate-with-young-employee/) - リーダーや先輩社員が、部下とコミュニケーションをとるとき、相手の気持ちになること。コミュニケーションで、気を付けるべきポイントは、１）漠然とした言い方をしない ２）感情を出す前に事実を話す ３）相手の言いたいことを聞くこと。これに注意して会話をすれば、部下と建設的なコミュニケーションができる。 - [感性に訴える「共感提供ビジネス」を成功させる３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity305-business-that-provides-empathy/) - 人の感性に訴える「共感提供ビジネス」の典型は、宗教法人。宗教法人をヒントに「共感提供ビジネス」を成功させる３つのポイントが見いだせる。それは、１）トップの情熱（カリスマ性）２）No.2による経営 ３）支援者の共感維持。お客様が、トップと「共感」し、これを維持していく経営をすることが、ビジネス成功の鍵。 - [意見の対立（コンフリクト）の解消には、利害の一致点を見つけること](https://kaikaku-komiya.com/productivity306-conflict-management/) - コンフリクト（対立）の解決について、J・G・マーチ、H・A・サイモンは、4つの対処法があると述べている。両者が根本的に対立しているときは、１）取引、２）政治的工作。両者が根本的に利害の一致があるときは、３）問題解決、４）説得。ただし、なんらかの「利害の一致」があれば、取引や政治的工作でコンフリクトの解消ができる。 - [すんなり就職した日本の若者が、アイデンティを確立しにくい理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity307-reasons-why-it-is-difficult-to-establish-an-identity-in-japan/) - 日本の若者が、アイデンティティを確立しにくい理由がいくつかある。それは、１）大学選択や就職先選択の問題 ２）学生時代の勉強が会社で活かされない ３）キャリアパスが分からない会社。アイデンティティを確立できていないと、仕事や生活において離職者が増加に繋がることになる。 - [面談や会話を通して、部下を育成するためにする質問のコツ](https://kaikaku-komiya.com/productivity308-how-to-ask-subordinates-questions/) - 部下の育成には、一方的な指導より上司から質問することで、「部下の力を引き出す」ことが有効。質問にはコツがあり、１）質問の目的を明確にする ２）相手の為に質問する ３）良く聴く ４）盛り上がりを見逃さないこと。部下を複雑な問題が解決できるように育てるには、「部下の力を引き出す」質問を続けることが重要。 - [「話が面白い人」が持っている笑いやユーモアのコツを３つ紹介](https://kaikaku-komiya.com/productivity309-characteristics-of-people-who-tell-funny-stories/) - 「話が面白い人」は、いくつかのコツを押させている。それは、１）会話の「場」の観察 ２）笑いは上下関係ではなく対等関係から生まれる ３）相手の想像を裏切る話は面白い、といったこと。話の面白さには、内容もあるが、話の構成や話し方が重要。「面白い話をするセンスがある」とは、これらのコツを心得ているかどうか。 - [ショートカット思考の「ヒューリスティック」をマーケティングに活用するには](https://kaikaku-komiya.com/productivity310-how-to-use-heuristics-in-marketing/) - ヒューリスティックとは、「先入観や経験に基づき、ある程度正しそうな答えを見つける思考法」のこと。マーケティングには、１）利用可能性ヒューリスティック ２）固着性ヒューリスティック ３）シミュレーション・ヒューリスティック ４）感情ヒューリスティックなどが活用でき、消費者が商品を選び購入する思考過程を簡素化させる。 - [「報連相」がうまくできるコツは、タイミングの良い報告をすること](https://kaikaku-komiya.com/productivity313-timing-of-report/) - 報連相」をうまくできるコツは、「どんなタイミングで報告や連絡をするか」。それは、１）仕事に取り掛かってすぐの報告 ２）定期的な報告 ３）状況が変化したとき ４）ミスやトラブル時 ５）予定通り、事が終わりそうもないとき。これらのタイミングで、簡潔に報告や相談が出来れば、先輩や上司は安心し、信頼が得られる。 - [リーダーシップ能力の他に必要な日本の「出来る上司」の能力とは？](https://kaikaku-komiya.com/productivity314-capable-boss-in-japan/) - 日本において、「出来る上司」と言われる条件は、１）リーダーとしての能力があること ２）規制のグレーソーンをうまく使えること ３）「空気」を作れること。つまり、日本で「出来る上司」になるには、「グレーゾーン」と「空気」を制御する能力が必要ということです。 - [「話ベタ」な人にお勧め、雑談力をつける３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity323-skills-to-chat-in-real-conversation/) - 雑談力は、日常生活やビジネスでの人間関係の構築に大切な要素。雑談力で、気を付ける３つのポイントが、１）挨拶には、二言加えると会話が始まり易い、２）「接続詞」をうまく使えば、相手が話し易い、３）相手との相違点を話題にすると話が面白くなること。雑談は、話の内容より話をしているときの「心地良さ」が大切。 - [完璧主義のメリット/デメリットと３つのデメリット対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity325-strengths-and-weaknesses-of-a-perfectionist/) - 完璧主義は、大きな成果を上げる可能性がある反面、うまく行かなかったときに精神的ダメージを受け、本来できることまでできなくなるリスクを含んでいる。完璧主義の弊害を防ぐは、１）目標をプラス思考で捉える ２）ミスを受け入れる ３）全体最適を意識すること。完璧主義の弊害を避けて、高い目標を達成することを期待できる。 - [周囲の人が嫌がる「不幸自慢」をしてしまう3つの理由と対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity335-someone-who-brags-about-his-misfortune/) - 人が嫌がる「不幸自慢」をしてしまうのには、３つの理由がある。それは、１）大変な経験をしたことに共感して欲しい ２）周囲の人にかまって欲しい ３）本音を話したいということ。これらを知って、不幸自慢を慎む。あるいは、不幸自慢したい気持ちを利用することができ。 - [原材料、部品の低価格を打破する「記号商品化」という考え方](https://kaikaku-komiya.com/productivity318-production-society-consumer-society-simulation-society/) - 低価格に押されられる傾向がある、原材料や部品など「機能商品」の価値を上げて利益を拡大するには、１）「B to B」商品に「記号商品」価値を組み込む ２）SDGsを「記号商品化」ツールとして使う ３）商品に「シミュレーション商品」の要素を組み込むなどの方法がある。これで、「機能」だけの商品の付加価値が変わる可能性がある。 - [「大人に夢がないから、若者に夢がない」という社会を支配する「模倣の法則」](https://kaikaku-komiya.com/productivity317-law-of-imitation-in-society/) - タルドが提唱した「模倣の法則」とは、「人は模倣することで、自分を形成し、社会を作っている」ということ。社会を形成する「模倣」の進み方は、１）内側から外側への進行と２）上層か下層への進行。人は他者の意見や信念など内面をまず模倣するということと、子供が親のしぐさをマネするようなこと。 - [近年増加する第3の労働、「感情労働」のメリットとデメリット](https://kaikaku-komiya.com/productivity316-advantages-and-disadvantages-of-emotional-labor/) - サービス業に代表される感情労働や感情労働化は、メリットとして、１）仕事をする本人が元気で楽しい気分となる ２）お客様を笑顔にできる ３）お客様の率直な声が聞けるがある。デメリットは、１）ストレスを受けやすく解消しづらい ２）仕事に満足しづらくなる。デメリットは心の問題で見えにくく必要により、周囲からのケアが重要。 - [長い会議をやっても「決められない」、日本的な理由とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity319-why-japanese-are-slow-to-make-decisions/) - 会社や役所などの組織において、「決められない」のには、日本的な理由があります。１）決断の責任者がいない ２）「多数決」が、機能していない ３）意見と人格が分離できないから。テキパキと決断する人は、「ワンマン」とか「独裁的」といわれがちですが、「権限」と「責任」があり、、勇気を持って「決めていく」こと。 - [人材育成で、「強みを伸ばす」か、「弱点克服」かは、状況次第](https://kaikaku-komiya.com/productivity322-overcome-weaknesses-or-develop-strengths/) - 人材育成、組織の成績を上げるとき、「強みを伸ばす」か、「弱点克服」に集中するかは、状況が「攻撃的」なのか、「守備的」か、によって決まる。１）「守備的状況」では、「弱点克服」に努める、２）「攻撃的状況」では、「強みを伸ばす」ことが、成功の原則。 - [ペルソナの気持ちになってつくる「共感マップ」の６つの要素と３つの有効活用ポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity330-good-use-of-empathy-maps/) - 「共感マップ」とは、対象とするペルソナを想定し、行動や気持ちなど６つの要素から検討する手法。「共感マップ」を有効に利用するには、１）ペルソナに成りきって「気付く」 ２）できるだけユーザーから話を聞く ３）アイデアを速やか具体化すること。これを利用して、新しいモノやサービスのアイデアに繋げることが期待できる。 - [「若い時の苦労は買ってでもせよ」とは言うが、「苦労」自体に価値はない！](https://kaikaku-komiya.com/productivity339-diligence-drives-growth/) - 「若い時の苦労は、買ってでもせよ」 と言うが、苦労には、「買ってでもしていい苦労」と、「買ってはいけない苦労」がある。「買ってもいい苦労」とは、「やって楽しいこと」こと。「買ってはいけない苦労」とは、「やって楽しくない」こと。 「やって楽しくないこと」は、苦しいだけで長続きせず、それを我慢すれば、益々苦しくなる。 - [消費者が買いたくなる心理、「スノッブ効果」と「バンドワゴン効果」](https://kaikaku-komiya.com/productivity340-the-snob-effect-and-the-bandwagon-effect/) - 商品を消費者が買うとき、３つの心理状態が現れる。１）皆が買っているものが欲しい ２）他人とは違うものが欲しい ３）流行っている中で、ちょっと違ったものが欲しい。これらは、消費者心理としての「バンドワゴン効果」や「スノッブ効果」、およびその組み合わせ効果。これらをマーケティングに活かすことで、成果が期待できる。 - [「ウィンザー効果」を活用した人材育成とマーケティングとは](https://kaikaku-komiya.com/productivity342-applying-the-windsor-effect-to-talent-development-and-marketing/) - 「当事者からの評価よりも、第三者からの評価のほうが、信頼され易い」という「ウィンザー効果」を積極的に使うことで、１）人材育成、２）マーケティングにおいて、成果が期待できる。ただし、「ステルスマーケティング」と呼ばれる偽の情報によるリスクがあることを承知しておくことが大切。 - [「ツキ」は運、「流れ」は実力。「ツキ」に頼らす「流れ」を待つこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity344-bad-luck-does-not-last/) - 「ツキ」は偶然。「流れ」は、実力。幸運が続く「流れ」は、偶然が続いているだけ。しかし、この偶然である「運」に対する向き合い方がある。それは、１）不運かどうかは考え方次第、２）運を呼び込む行動をする、３）「ツキ」に頼らず「流れ」を待つこと。これらの向かい合い方によっては、「運」を味方にすることが出来る可能性が高まる。 - [「品質」、「コスト」、「納期」（QCD）の優先順は、お客様によって決まるもの](https://kaikaku-komiya.com/productivity347-priority-of-quality-cost-and-delivery/) - モノやサービスを提供する上で、「品質」（Q）「コスト」（C）「納期」（D）は、大きな要素。QCDの各要素の優先順を明確にすると、 １）競争力強化 ２）社内方針の共有化 ３）お客様への「言い訳」効果がある。QCDの優先順は、提供者が一方的に決めるものではなく、お客様の求めている優先順によって、決めていくがことが大切。 - [仕事やスポーツで成果が上がる「振り返り」（リフレクション）の習慣](https://kaikaku-komiya.com/productivity346-result-of-reflection/) - 仕事やスポーツにおいて、「振り返り」は、大きなメリットがある。それは、１）学習と成長 ２）改善点の発見 ３）目標の達成です。ただし、注意すべきポイントは、１）バイアスの影響 ２）改善策の欠如 ３）時間をかけ過ぎること。「振り返り」を習慣とすることで、成果が上がることが期待できる。 - [職場の人間関係や雰囲気を悪くする上司の「保身」と「嫉妬心」](https://kaikaku-komiya.com/productivity356-self-preservation-and-jealousy-in-the-workplace/) - 中間管理職の気持ちは、職場の人間関係や雰囲気に大きな影響を与えます。その中でも、「保身」と「嫉妬心」の二つは、悪い影響を及ぼし易いもの。「保身」と「嫉妬心」は、何も職場に限らず人間関係が悪くなる主な原因になり得る。友人関係、男女関係などの人間関係のトラブルを思い起こせば、大抵この２つで説明できることがわかる。 - [商品が「高くても売れる」ブランドの確立に必要なブランディング](https://kaikaku-komiya.com/productivity357-branding-and-marketing/) - 商品が「高くても売れる」ためには、商品ブランドや企業ブランドを確立すること。ブランディングとマーケティングには、異なり、「マーケティングは、どう売るか」「ブランディングは、どう見られるか」ということ。マーケティングが商品を売ることを目的とした活動に対して、ブランディングは商品や会社の良いイメージを広げることが目的。 - [「探す」「おすすめ」「選ぶ」という３つのサービスを加えて売上増を狙え！](https://kaikaku-komiya.com/productivity360-businesses-to-search-recommend-choose/) - 商品購入の際、「探す」「おすすめ」「選ぶ」ことをサポートするビジネスが広がっている。それは、１）「探す」ことを主に行う「検索ビジネス」 ２）「おすすめ」のモノやサービスを紹介する「レコメンドビジネス」 ３）「選ぶ」をお客様に代わって行う「選択ビジネス」。従来の売り方に、これらを付与することで、売上増が期待できる。 - [商品の差別化や経営の効率化に有効な「引き算思考」の経営とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity366-management-based-on-subtractive-thinking/) - 「引き算思考」とは、あるものを削減することで、より良い結果を得ようとする考え方。そのメリットは、１）不要なものを排除することで本当に大切なものに集中できる ２）差別化した経営ができる ３）時間やお金などのリソースを効率的に使えること。「引き算思考」により企業戦略が明確となり企業にとって長期的な成果が得られる。 - [「失敗から学ぶ」「成功から学ぶ」には、共通する３つのポイントを押さえること](https://kaikaku-komiya.com/productivity374-learning-from-failure-and-learning-from-success/) - ビジネスにおいて、「失敗」や「成功」から学び、次の「挑戦」に活かすには、ポイントがある。それは、１）失敗の要因、成功の要因を分析すること、２）他の事例と自分の経験とを比較すること、３）仮想失敗、仮想成功をためしてみること。これらのポイントに注意して、「失敗」や「成功」から賢く学び、「成功」を勝ち取りたいものです。 - [WBCでの大谷翔平の言葉に含まれていた「元気を出す」ためのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity379-how-to-encourage-people/) - 「元気を出す」ためには、ある行動をして、その結果気分転換できて、元気が出ます。「元気を出して」など励ましの言葉をかける時のポイントは、１）「元気を出す」とは、「気持ちを変えること」だと理解すること、２）声を掛けるとき「思いやり」の気持ちを持っていること。これらのポイントを押さえることで、相手の心に響く励ましになる。 - [反芻思考に陥らず「一人反省会」で、「失敗を繰り返さない」、「成功を継続させる」には](https://kaikaku-komiya.com/productivity397-how-to-do-correct-reflective-thinking/) - 仕事や日常生活において、「失敗を繰り返さない」「成功を継続する」上で、「一人反省会」は有効な手段。成果の上がるような「一人反省会」をするには、１）仕事の区切り、1日の区切りで「反省」を習慣化する、２）反省は、失敗したこと、成功したことに関わらずやる、３）次回、「何が出来るか」を考えること。 - [「リソースの有効利用」だけでない！　マーケティングにおける「選択と集中」の効果](https://kaikaku-komiya.com/productivity362-selection-and-concentration-in-marketing/) - マーケティングにおける「選択と集中」は、リソースの有効利用だけでなく、顧客に対するブランド認知を高めるなど、売るための戦略として使うことができる。マーケティングにおける「選択と集中」は、１）商品の絞り込みによるブランド認知度の向上 ２）ターゲット市場の絞り込みでブランド力を上げる ３）未来を選択するといったことがある。 - [顧客が欲しい商品の「問題解決」と「特別な体験」という２つの商品価値](https://kaikaku-komiya.com/productivity364-the-value-of-the-product-to-the-customer/) - 顧客が欲しいと思う商品の価値は、２つある。それは、１）顧客の問題解決をする商品（機能商品）と ２）顧客に特別な体験を提供する商品（記号商品）。ただし、どちらの商品であっても、この２つの価値を同時に持っていなくては、売れる商品にはなりにくいもの。 - [「値上げしたいができない」、商品価格を上げられない３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity367-unable-to-raise-product-prices/) - 値上げしたいが、出来ない理由が3つあります。それは、１）企業自ら「安売りだけが好きな顧客」を集めている、２）「値上げは悪」という固定観念、３）商品価格設定に対する戦略性の欠如。これらを考慮することで、デフレに慣れ切った日本人にある「値上げに対する抵抗感」を打破し「健全な値上げ」ができることが期待できる。 - [ビジネスでの「決められない」という遅い意思決定をはやくするための３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity368-key-points-for-making-quick-decisions-in-business/) - ビジネスにおいて、意思決定をはやくするための３つのポイントがある。それは、１）決定には、「やり直せるもの」と「やり直せないもの」とがあることを理解する、２）「失敗があること」を覚悟しておく、３）「どこまで状況が分かれば意思決定するか」を決めておくこと。これらで、迅速な意思決定と決定のプレシャーが軽減される。 - [「人事評価結果」を有効に活用するために注意すべき３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity370-purpose-of-personnel-evaluation/) - 人事評価の方法には「絶対評価」と「相対評価」があり、「評価結果」の活用方法により使い分けられてる。「人事評価の結果」を活用する上でのポイントは、１）評価結果の利用目的を明確化する、２）評価の方法や基準をオープンにする、３）評価する人のレベルを高く保つこと。評価自体の「確からしさ」と同等以上に評価結果の有効活用が重要。 - [採用面接で応募者の深層心理を探る「ラダリング法」を使った質問応答](https://kaikaku-komiya.com/productivity373-recruitment-activities-using-laddering-method/) - ラダリング法は、広告やマーケティングの分野におけるユーザーへのインタビュー手法として知られている。この「ラダリング法」は、採用面接においても使うことができる。 ラダリング法は、オープンエンドの質問を繰り返すことで、質問者と回答者とが会話を継続することで、質問者と回答者が相互理解を深めることが期待できる。 - [アイデアや提案を通すために内容以外に必要な３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity371-what-you-need-to-pass-your-ideas-and-proposals-through/) - アイデアや提案を通すためには、内容が優れていることは必須ですが、それだけでは不十分。アイデアや提案を通すために必要な３つのポイントは、１）その提案は、相手が理解できるか、２）提案を通す「理由」が相手にあるか、３）提案を通したとき、相手が「説明」が出来るか。これらに注意した提案は、上司やお客様など評価する側を動かし易い。 - [講演会やセミナーの「質疑応答」で、上手な質問をする４つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity408-good-questions-to-ask-at-lectures/) - 講演会やセミナーでの質疑応答で、上手な質問をするポイントは、１）聴講者は、講演中に質問事項をメモする、２）具体的な質問をする、３）その場にいる人にとってプラスになる質問を優先する、４）質問は簡潔にすること。質疑応答は、講演者と聴講者が共同作業で、講演会やセミナーを充実させ場と心得ることが大切。 - [新任リーダーが直面する、「やっかいな人」のタイプと対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity413-team-members-who-stand-in-the-way-of-new-leaders/) - 新任リーダーが、直面するチーム運営を妨げる「やっかいな人」には、１）「教えてあげる」というタイプ 、２）前任リーダーに取り入れられなかったやり方を新任者に託すタイプ、３）新任リーダーに対する先入観が強いタイプが存在する。これらの人々は、保守的で「チームとして成果を出す」ことより、「チームの秩序を守る」ことが優先的。 - [ビジネスモデルコンテストで入賞することと起業が成功することは違う](https://kaikaku-komiya.com/productivity418-business-plan-contests-do-not-evaluate-business-management/) - ビジネスモデルコンテストで入賞しても経営がうまくいかない理由が３つある。それは、１）ビジネスモデルコンテストの主催者には、それぞれ目的がある、２）コンテストの審査は、経営力を見ていない、３）起業の目的が失われやすいから。これらを考慮して進めなければ、起業して経営を続けることは難しくなる。 - [新規事業や起業の失敗原因となる「確証バイアス」の怖さ](https://kaikaku-komiya.com/productivity417-certification-bias-causes-failure-of-new-businesses-and-startups/) - 自分のアイデアに対する思い込みである「確証バイアス」は、新規事業を失敗させたり、効果のない施策を続けさせたりすることの原因になり得る。１）評価の誤認、２）批判の無視、３）専門家や投資家反応の過大評価など、認証バイアスの影響で、新規事業が失敗したり、効果のない施策がやめられなかったりといったことが起きる。 - [周囲をイラつかせる「質問力」のない人の４つの質問パターン](https://kaikaku-komiya.com/productivity416-people-who-lack-the-ability-to-ask-questions/) - 会議や講演会などで、出席者の時間と集中力を奪ってしまう「質問力」の欠如した人によくある質問パターンがある。例えば、１）自分で調べられること、差しさわりのない質問、２）前提条件が不明な質問、３）論点がわからない質問、４）自分の価値観や経験による質問。これらのパターンを意識することで、質問力を高められることが期待できる。 - [セールストークで使う商品の「メリット」と「ベネフィット」の使い分け](https://kaikaku-komiya.com/productivity420-difference-between-merit-and-benefit-and-how-to-use-them/) - 会員制やサブスクを使った事業には、お客様が「リピート客」になりやすいものと、なりにくいものがあります。それは、１）安定顧客型事業と、２）不安定顧客型事業。安定顧客型では、お客様に商品の「メリット」を示す「商品説明力」が重要。不安定顧客型事業では、お客様の得られる「ベネフィット」を伝え実感してもらえる「接客力」が重要。 - [「結果論」で責められた時の対処法を結果論のメリットとデメリットから考える](https://kaikaku-komiya.com/productivity423-pros-and-cons-of-outcome-bias/) - 結果論で物事を論じることについて、メリットとデメリットを挙げてみると、①結果の評価が明確になる、②実績に基づく改善ができるといったメリットがある。一方で、①過去の判断や行動の評価を誤る、②プロセスの重要性が軽視、③モチベーションの低下といったデメリットがあり、「どの時点での結果」か、「何に対する結果」かが重要。 - [説明する上で、重要な３つのポイントは、「短く」「理解度確認」「やってみる」](https://kaikaku-komiya.com/productivity424-three-important-points-to-explain/) - 説明会などで、説明をうまくやる３つのポイントは、１）説明を短く、２）相手の理解度を確認する（質問する）、３）実行してもらうこと。人は、いくら事前に説明されても実際に自分で考え、実行しない限り、本当の意味での理解ができない。質問して理解度を確認する、その場でやってもらうことが、説明する際重要。 - [「ニッチ戦略」に必要な、会社・商店の「強み」の見つけ方のポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity433-strengths-required-for-a-niche-strategy/) - 小さな会社や商店が生き残るには、「ニッチ市場」で戦う必要があります。これには、自社の「強み」を見つけ、活かすことが重要です。「強み」を活かしてニッチ市場で成功するには、１）「強み」とは、相対的なものと理解する、２）「独自」性を持つ、３）標準以下の「弱み」があると、「強み」が消えることを理解することが大切。 - [ギャンブルだけではない！　「やめられない」原因、「予想、実行、的中、快感」という脳の働き](https://kaikaku-komiya.com/productivity410-mechanism-of-gambling-addiction/) - 「予想、実行、的中、快感」というメカニズムをうまく使えば、様々なことに対して、努力を継続する力になる。一方、ギャンブルといった方法に使われると「〇〇依存症」というネガィブな面が現れる。これをうまく利用するは、①継続力は、「予想、実行、的中、快感」の繰り返し、②依存症から離脱するには、物理的力が必要なことを理解すること。 - [「同時処理型」認識と「継次処理型」認識の違いとコミュニケーションの取り方](https://kaikaku-komiya.com/productivity389-concurrent-processing-type-and-sequential-processing-type-people/) - 人の認識には、「同時処理型」と「継次（けいじ）処理型」とがある。説明などコミュニケーションを円滑に進める上で、１）人の認識には、「同時処理型」と「継次処理型」があることを理解すること、２）「同時処理型」認識の人への説明の注意、３）「継次処理型」認識の人への説明の注意がポイント。 - [「コミュニケーション能力」を向上させるには、受け答えパターンを身に着けること](https://kaikaku-komiya.com/productivity392-how-to-acquire-communication-skills/) - コミュニケーション能力を向上させるためには、３つのポイントがある。それは、１）コミュニケーション能力と情報伝達力の違いを理解する、２）コミュニケーション能力とは、会話の継続力と心得る、３）良いコミュニケーションには、受け答えのパターンを身に着けるです。これらで、「良いコミュニケーション」がとれることが期待できる。 - [自分の「相談したい気持ち」に合った３通りの「相談相手」の選び方](https://kaikaku-komiya.com/productivity399-find-someone-to-give-you-advice/) - 相談相手を選ぶとき、自分の「相談したい気持ち」を知り、これに合った相手を選ぶことが大切。１）「確信」を得たいときの相談相手はアクティブな人、２）自分の中で「完全に迷っている」ときの相手は、信頼と知識経験がある人、３）「癒し」を得たい相談相手は「好きな人」です。これらで、「相談したい気持ち」に合った相談相手が見つかる。 - [新規顧客を開拓するためには、何よりも「見込み客」を増やせ！](https://kaikaku-komiya.com/productivity400-importance-of-prospect-list/) - 「見込み客」とは、「買ってくれそうな顧客」であって連絡が取れる人。「見込み客」は、長期的に顧客を増やし、売上を維持拡大するために極めて重要。「見込み客」を集め、リストにして「新規客」にするためのステップは、１）顧客を４つの階層に分ける、２）「見込み客」の集める、３）「見込み客」を「新規客」にする。 - [「客層」と「顧客満足度」から考える、商店や企業が「突然顧客を失う」３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity401-customer-satisfaction-and-customer-base/) - 「顧層」と「顧客満足度」から考える、商店や企業が「突然顧客を失う」３つの理由がある。それは、１）自社の客層を正しく把握していない、２）自社の顧客が「何に満足していか」を知らない、３）客層に合致しない商品を提供しているから。商品が顧客を満足させていない原因が、商品にあるのか、客層の変化なのかを把握することが重要。 - [複数の「キャシュポイント」を持つことで稼ぐ様々なビジネスのタイプ](https://kaikaku-komiya.com/productivity402-free-business-cash-points/) - 「キャシュポイント」とは、企業や利益を出す商品や仕組みのこと。儲けに繋がるキャシュポイントには、メインの商品販売以外に、１）集客型無料ビジネス、２）隠れキャシュポイント型、３）サイドメニュー型がある。実際のビジネスでは、これらを組み合わせて複数の有効なキャシュポイントを持った企業が成功している。 - [「諦めない」（あきらめない）とは、達成手段を変えても最終目標を変えず努力すること](https://kaikaku-komiya.com/productivity434-characteristics-of-people-who-do-not-give-up/) - 「諦めない」という言葉を使うとき、目標との関係があります。それは、１）目標は、「諦めない」けど達成手段を変える、２）途中の目標は「諦めて」変更するが、最終目標は「諦めない」、３）目標を円満に放棄する「諦め」です。 これらを考慮することで、「諦めない」という言葉を少しでも目標達成に繋がるようにしたいもの。 - [研修成果に大きな差が出る「当事者意識」の有無とリーダーの役目](https://kaikaku-komiya.com/productivity428-creating-a-sense-of-ownership/) - 当事者意識は、リーダーの働きかけで高めることができる。部下の当事者意識を高める３つのポイントは、１）明確な目標設定、２）役割と責任の明確化、３）信頼と委任。自分の部下に対して、「当事者意識がない」と嘆く前に、当事者意識を持たせるための働きかけをすることがリーダーの役目。 - [お客様が商品を買うときの３つのステップと商品提案のポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity429-the-3-steps-a-customer-goes-through-when-purchasing-a-product/) - お客様に商品（モノやサービス）を提案するときポイントが３つある。それは、１）お客様の問題解決、「なりたい姿」を実現できるものを提案する、２）「お勧め商品」には、３つのお勧め理由を付ける、３）購入の不安を除く提案をすること。これらのポイントを押さえることで、お客様の購入率向上が期待できる。 - [ゼロリスク思考の問題点とゼロリスク思考に陥る理由と対応](https://kaikaku-komiya.com/productivity431-problems-with-the-zero-risk-bias-and-their-causes/) - 「ゼロリスク思考」は、リスクを完全に排除しようとする考え方。これは、コストの増大、改革の遅れなどの問題を引き起こします。「ゼロリスク思考」に陥る理由は、１）「リスク」を正しく理解していない、２）感情的な反応が強い、３）メディアの影響。ゼロリスク思考は、リスクとリターンのバランスを見失う危険性がある。 - [「少年院で公文式学習をやっている！」ステップ・バイ・ステップ方式は万能](https://kaikaku-komiya.com/productivity432-rehabilitating-juvenile-offenders/) - 公文式の学習法のような、個別の「ステップ・バイ・ステップ」でのアプローチは、学力向上、スポーツや習い事の上達、チームの成長などの教育プログラムに応用できる。今日、教育を受ける側の個人やチームが多様化している中、個別の「ステップ・バイ・ステップ」のプログラムを用意することの有効性が期待できる。 - [相手から気付きを含んだ答えを引き出す質問、「問いかけ」の効果](https://kaikaku-komiya.com/productivity449-the-effects-of-coaching-questions/) - 相手に「気付き」や「考える」きっかけをつくる「問いかけ」には、１）頭の中が整理され課題が見つかる、２）新しいアイデアを生み出す、３）やる気になるといった効果がある。これらを生み出す「問いかけ」は、YES、NOで答える「クロースドクエスチョン」ではなく、「オープンクエスチョン」で行われる。 - [行動経済学の「プロスペクト理論」を野球やゴルフ、勉強に当てはめてみたら？](https://kaikaku-komiya.com/productivity450-applying-prospect-theory-to-sports/) - 行動経済学のプロスペクト理論をスポーツや勉強に適用すると、１）不運やミスを過大に感じる ２）過剰なリスク回避行動をしがちになる、３）ミスや失敗後の気持ちの切り替えが重要なことがわかる。不運やミスを過大に感じ、これを避けるために過剰な回避行動をして失敗。このパターンに陥らないために、気持ちの切り替えを意識することが大切。 - [「素早く正しい判断」をするためのヒューリスティックとOODAループ](https://kaikaku-komiya.com/productivity458-heuristics-and-the-ooda-loop/) - ヒューリスティックは、迅速な意思決定には有用ですが、バイアス（偏り）が判断に悪影響を及ぼす可能性がある。このため、バイアスに注意する必要がある。OODAループは、「観察」「方向付け」「決定」「行動」というプロセスを通して意思決定する手法であり、ヒューリステッックの利点を利用し、デメリットを補完する効果が期待される。 - [コンサルタントが行うインタビューの目的と成功のための４つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/purpose-of-the-interview/) - コンサルティングで行うアドバス・支援型のインタビューには、４つのポイントがある。それは、 １）現状把握と課題の特定、２）組織文化・人材の理解、３）顧客や外部関係者の声、４）改善策の提案・実行支援。これらのポイントを押さえたインタビューを通して、クライアント企業の正確な状況、実行可能な改革案の作成と実施が可能となる。 - [ロジックツリーを使って会社や組織、自部署を分析する方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity460-how-to-use-a-what-type-logic-tree/) - ロジックツリーを使って、組織の実態を把握するには、３つのステップがある。それは、１）Whatツリーを活用する、２）「着眼点」と「切り口」を選ぶ、３）「課題」を探り出す。「Whatツリー」を使い、組織の問題と思われることに「着眼」し、原因の仮説から「切り口」である構成要素に分解することで「課題」を見つけることが出来る。 - [「話し合い」がうまくいかない４つのパターンとその理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity461-four-patterns-of-negotiations-that-do-not-work/) - 話し合いが、うまく行かない４つのパターンがある。それは、１）力の差が大きい関係、２）ゼロサムの利害対立があるとき、３）価値観が根本的に異なる関係、４）相手が「対話をする気がない」とき。「話し合い」は道具であり、それを絶対視して「すべてを解決できる」と思い込むのは危険。 - [問題の解決策が見つからない時は、「ラテラルシンキング」に切り替える](https://kaikaku-komiya.com/productivity462-why-lateral-thinking-is-not-possible/) - ロジカルシンキングでの問題解決で壁にぶつかったとき、ラテラルシンキングに切り替えるのを妨げるものがある。それは、１）「正解信仰」から抜けられない、２）問題の「枠組み」自体を疑えない、３）「論理的に説明できないもの」、「偶然」を無視すること。ロジカルシンキングでの問題解決に行き詰ったとき、これらを避けることが大切。 - [価格交渉で使われる３つの価格、「外的参照価格」「実売価格」「内的参照価格」](https://kaikaku-komiya.com/productivity463-three-types-of-reference-prices-and-purchasing-intent/) - 商品の値段が高いか安いかを判断するのに、３つの基準となる価格（「参照価格」）がある。それは、１）外的参照価格：定価、メーカー希望価格、２）実売価格：実際に売られている価格、３）内的参照価格：消費者の認知している価格。売値を決めたり、直接価格交渉したりする際、これらの価格を意識することが重要。 - [「ああ言えばこう言う」タイプの人の思考パターンと対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity464-people-whose-deductive-assumptions-are-incorrect/) - ああ言えばこう言う」タイプの人は、誤った前提に基づく演繹思考をしている。本人には、筋が通っているような論理展開と感じても、誤った結論になっている。このタイプの人は、「正しく反論・議論している」つもりなので、自覚しにくい。こんな人と接するには、安心 → 疑問 → 小さなズレ → 自分で再構成 というプロセスが必要。 - [野球の投手は「始動型」、打者は「受動型」、その特徴とイップス](https://kaikaku-komiya.com/productivity482-the-difference-between-initiating-and-passive-sports/) - スポーツには、野球の投手に代表される「始動型」と打者に体表される「受動型」がある。これは、仕事にも適用できる。始動型では「自ら流れを作る力」、受動型では「状況に応じて対応する力」がより求められる。自分がどちらのタイプに近いかを理解することで、より効果的な自己管理とパフォーマンス向上が期待できる。 - [「同調圧力」は、どこの国にも存在。日米の同調圧力の違いを考える](https://kaikaku-komiya.com/productivity484-differences-in-peer-pressure-between-japan-and-the-us/) - 同調圧力は、どの国の文化にも存在する。しかし、その圧力の方向性と、それに逆らったときの評価は、文化によって大きく異なる。日本では、「意見を合わせる」ことが求められ、異なる意見を述べることに慎重になる傾向がある。米国では、「意見を言う」ことが求められ、沈黙することにプレッシャーを感じることがある。 - [自己研鑽・習いごと・ダイエットを途中でやめないための心理的・行動的対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity489-how-to-avoid-giving-up-on-training/) - 自己研鑽・習いごと・ダイエットなどを継続するには、いくつかのポイントがある。それは、１）楽しみを見つける、２）寄り添う人を見つける、３）記録を付けること。他に、４）小さな成功を積み上げる、５）環境を整える、６）意味づけを再確認する。「継続できない」のは、「意志の弱さ」と自分を責めるのではなく「仕組み」を作りあげること。 - [勇気が出るのは、「他者からの励まし」より、「逃げなかった過去の自分の経験」](https://kaikaku-komiya.com/productivity490-words-that-inspire-courage/) - 勇気の源泉は「他者からの励まし」よりも「自分の過去の逃げなかった経験」にある。これは自己効力感という概念に裏付けられており、実体験に基づく確信が、次の挑戦への勇気を生み出す。仕事やスポーツで勇気を持ちたいときは、他人の言葉に頼らず、自分自身の過去の「逃げなかった瞬間」を思い出し、それを心の支えにすることが最も効果的。 - [お祭りを「続けたいけど、続けられない」理由と「継続」に必要なこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity493-what-is-necessary-to-keep-japanese-festivals-going/) - 日本では、大規模で商業的な「祭り」が活況である一方で、地域に根差した小規模な祭りの多くが、継続の危機に瀕している。その主たる原因は、担い手の不足、資金難。祭りの存続には、１）祭りの意味付けを明確にする、２）支援者（カネを含む）を集める、３）祭りを変化・革新していくことが重要。 - [若手社員が辞める３つの理由は、「存在」「貢献」「成長」](https://kaikaku-komiya.com/productivity491-three-reasons-why-young-employees-quit/) - 若手離職の鍵は、「心理的な充足」と「成長の見通し」にある。若手社員の離職を防ぐためには、１）存在承認、２）貢献実感、３）成長予感を満たす職場作りが大切。また、上司が若手の重要視する価値観、「安定」（成長し続ける会社）と「そこそこの給与」を満足させて行けるかという視点を持つことが重要。 - [トラブル対応に最適、「If-Thenプランニング」を活用した、マニュアル作成](https://kaikaku-komiya.com/productivity488-points-to-note-when-creating-a-work-manual-using-if-then-planning/) - 「もし○○が起きたら、××をする」という形で、あらかじめ条件と行動を結びつけておく「If-Thenプランニング」をつかって、マニュアルを作成することには、メリットがある。それは、１）即応性の向上、２）属人化の防止と教育の効率化、３）心理的負担の軽減など。ただし、作成・更新に手間がかかる等の注意点があり対策が必要。 - [「社畜すぎて草」「上司ガチャ爆死」等々、SNSへの会社不満投稿への対応策](https://kaikaku-komiya.com/productivity487-measures-to-address-complaints-posted-on-social-media/) - SNS上の不満投稿に対して、会社（人事担当）がすべき４つのポイントがある。それは、１）定期的なモニタリング、２）SNSの投稿に対する感情分析、３）投稿に対する適切な対応、４）放置や否定はしない。SNS上の不満投稿は、「感情の可視化されたデータ」であり、会社としてはそれを観察・分析・活用すること大切。 - [転職決断をする前に考えて、「職種がイヤ」なのか、「仕事（タスク）がイヤ」なのか](https://kaikaku-komiya.com/productivity486-things-to-consider-before-deciding-to-change-jobs/) - 「仕事がイヤ」と思う感情には、「職種が嫌」と「仕事（タスク）が嫌」という場合がある。「仕事が嫌だ」という感情を以下のステップで分析できる。１）自分の「嫌だ」分解、２）「職種の嫌」と「タスクの嫌」から成るマトリックス作成、３）マトリックスによる自己理解。「嫌だから辞めたい」という感情を、これらで構造的に整理できる。 - [「経営戦略」作成は、自社の「強み」「弱み」を拡散的思考と収束的思考で考える](https://kaikaku-komiya.com/productivity483-how-to-use-divergent-and-convergent-thinking-to-create-business-strategies/) - 経営戦略を作成するとは、企業の強み・弱みの分析を行い、その結果を意味付けして目標を定め、そこへ至る道筋を描くこと。戦略は、拡散的思考によって可能性を広げ、収束的思考によって現実的な選択肢に絞り込むというプロセスが不可欠。拡散的思考と収束的思考の組み合わせは、企業戦略のみならず組織の学習能力の向上にも貢献する。 - [2024年の「改革志向のおっさんブログ」は、日本の「変わるもの」を期待します！](https://kaikaku-komiya.com/essay005-2024-new-year-greetings/) - 本ブログは、身近なことから「日本」を考えることがモットー。「思考パターンを変えること」が、本ブログのテーマである「改革志向」です。なかなか「変わらない」日本や日本企業、社会に対して、「同じことを言い続けることも、一つの価値」との思いで本年もブログを続けます。本年もよろしくお願い申し上げます。 - [「総論賛成各論反対」の壁を突き破るのが、経営者や政府のリーダーの役目！](https://kaikaku-komiya.com/productivity384-agree-with-the-general-opinion-but-disagree-with-specific-points/) - 総論賛成各論反対の状況が起きた時、それを収めるのがリーダーの役目。リーダーが、この時すべきことは、１）本当に「総論賛成」なのか確認する、２）リーダーは総論賛成を貫く、３）各論反対者との合意点を探る。物事を「進めるか」「やめるか」の決断がリーダーの役目。その時、全体最適化の立場で決められるかが、リーダーの真の価値。 - [採用内定者が、入社までに勉強しておくべきは、「算数」と「国語」](https://kaikaku-komiya.com/productivity481-ｗhat-new-employees-at-a-company-need-to-know/) - 「算数」は過去を説明し、「国語」は未来を語ることができる。例えば、過去のデータを分析して課題を発見し、その課題を解決するための提案を言葉で伝えることは、「算数」と「国語」の融合。この両輪を意識して仕事に取り組むことが重要。「目標を国語で描き、算数で設計する」ということが企業人として大切。 - [明確な理由がないのに、絶好調から「スランプ」に陥るのはなぜ？](https://kaikaku-komiya.com/productivity480-ｗhy-work-performance-goes-from-good-to-slump/) - 絶好調から突然スランプに陥るのは、１）確率の揺らぎ、２）心理的解釈、３）環境要因、４）油断と過剰という要因がある。これらが複合的に絡むことで、「絶好調」から「スランプ」に陥る。大切なのは、「スランプは避けられない自然現象」と理解し、心理的に過剰な意味付けをせず、環境の変化に柔軟に対応し、油断や過剰を抑えること。 - [「町のゴミ問題」をR・レッシングの「人の行動に関する４つの制約」から考えると](https://kaikaku-komiya.com/productivity479-the-four-factors-limiting-human-action/) - 人の行動は、①道徳、②法律、③市場、④仕組みの４つの要因で方向づけられます。町のゴミ問題も、ビジネス交渉も、この４つの視点を組み合わせることでより深く理解でき、効果的な介入策を導き出すことが期待できる。ただし、「人の行動を制約する４つの要因」は、単独で作用するのではなく、相互に補完し合う。 - [「結論しか言わない」「結論しか聞かない」人々が生まれる３つの要因](https://kaikaku-komiya.com/productivity478-the-problem-with-people-who-only-state-conclusions-and-only-listen-to-conclusions/) - 「結論しか言わない」「結論しか聞かない」といったことが、マスメディアやネット上で起きています。その原因は、１）社会的風潮、２）「バイアス」、３）教育。これらが、背景となって、①根拠が検証されないまま結論だけが広がる ②異なる立場同士での理解の共有が困難 ③誤情報や偏見が強まるといった問題が発生している。 - [採用担当の嘆き「採用したい人材がいない」という理由とは？](https://kaikaku-komiya.com/productivity476-why-there-are-no-people-willing-to-hire/) - 日本企業の学卒者採用活動において、１）一括採用の弊害、２）「総合職」という曖昧な職種、３）人事制度変革を阻む風土が原因で、就活生が希望の職を得られない、企業が、満足する学生を採用できないといったミスマッチがおきている。この結果、せっかく採用しても、モチベーションの低下、すぐ離職してしまうといったことになる。 - [「上司が嫌だ」と思う理由は、部下自身の立ち位置によって異なる](https://kaikaku-komiya.com/productivity474-reasons-why-you-hate-your-boss/) - 「上司が嫌だ」と感じる理由は、部下の能力や立場によって異なる。優秀な部下には「信頼されていない」と映り、平均的な部下には「わかりにくい・頼れない」と感じられ、不得手な部下には「見捨てられている」と思われがち。上司として重要なのは、自分の基準で一律に接するのではなく、部下それぞれの立ち位置を見極めて関わり方を選ぶこと。 - [幸福感を高めたいなら「接近的」で「内在的」な目標を立てよう](https://kaikaku-komiya.com/productivity473-two-types-of-goal-setting/) - 目標設定には、１）「接近的目標」か「回避的目標」、２）「内在的目標」か「外因的目標」という２つの視点がある。その中で、内在的・接近的目標は、最も幸福度を高める目標設定。一方、外在的・回避的目標は、最もストレスが高く、幸福感が低下し易い。自分の持っている目標に、どの様な要素があるか考えることを勧めます。 - [「戦略系コンサルタント」を使う4つメリットとデメリット](https://kaikaku-komiya.com/productivity472-benefits-of-using-a-business-strategy-consultant/) - コンサルは、大きく「戦略系」と「専門系」に分けられる。戦略系コンサルを使うメリットは、１）企業が抱える「真の問題」が明確になる、２）内部からでは気付かない「ズレ」が修正できる、３）社内外の事象を論理的に分析できる、４）外圧として利用でき、大胆な改革を実行しやすいこと。 - [「町内会あるある」とメンバーが辞めたくなるほど不快になる原因](https://kaikaku-komiya.com/productivity471-problems-with-neighborhood-associations-and-their-causes/) - 任意団体である町内会のメンバーが、不快な気持ちになるのには理由がある。１）構成メンバーの経歴・価値観が異なる、２）任意団体と言いながら、半強制的に参加させられている、３）組織として強制力がない。これらが、町内会など任意参加の組織に問題を起し、メンバーが不快になるという構造を作っている。 - [「仕事を教える」と「スポーツを教える」に共通する５つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity470-five-steps-to-training/) - 身体の動きを伴うことの「教え方」には、５つのステップがある。それは、１）動機付け、２）説明（見本を含む）、３）実践、４）フィードバックと再実践、５）結果の確認。このプロセスは、職場での教育だけでなく、ゴルフなどのスポーツトレーニングにも適応でき成果が期待できます。 - [組織の成果を上げ、個人の成果や評価も上げる、上手な「報告」と「連絡」](https://kaikaku-komiya.com/productivity469-definition-of-reporting-and-contact/) - 組織の成果を上げ、個人の成果や評価も上げる、上手な「報告」や「連絡」をするには、１）「報告」と「連絡」の違い、２）「報告」は、依頼者への情報サービス、３）「連絡」は、関係者との情報共有と理解すること。これらを考慮することで、タイミングの良い、良質なコミュニケーションができる。 - [「学び」が続かない３つの理由と「重要でも緊急性がない」ことを後回しにしがちなとの同じ](https://kaikaku-komiya.com/productivity468-why-self-study-does-noy-last/) - 「学び」が継続しない理由が３つある。それは、１）目標が曖昧、２）飽きてしまう、３）頑張り過ぎる。これらは、「学び」に限らず、職場や日常生活でも「重要であるが、緊急性がない」ことに対して取り組みが遅れたり、継続しなかったりする理由と同じ。継続しない理由を克服することで、「学び」が達成されることが期待できる。 - [「仕事ができるマネージャー」が組織をブラック化させてしまう理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity467-a-company-that-habitually-flouts-labor-regulations/) - 会社や組織がブラック化するパターンがある。それは、１）利益至上主義型ブラック企業と２）マネージャー主導型ブラック組織。利益至上主義型は、利益を最優先する企業風土が、長時間労働や過酷なノルマを強いるパターン。マネージャー主導型は、「仕事ができるマネージャー」の影響で、ブラック化するパターン。 - [就活に必要な５つのスキルとネットや就活本情報を活かすコツ](https://kaikaku-komiya.com/productivity160-recruit-required-skills/) - 就活に必要なスキルは、１）情報収集力 ２）分析力 ３）文書作成力 ４）行動力 ５）会話力の５つです。これらは、仕事に必要なスキルと同じ。これらのスキルについては、ノウハウがネットや就活本などで情報が提供されているが、これを「自分のものにする」ことが、就活のコツです。 - [就活の自己分析、自分の「強み」と「弱み」の根源にある３つのスキル](https://kaikaku-komiya.com/productivity164-recruit-my-strength/) - 人の「強み」の根源には、３つのスキルがある。１）ヒューマンスキル ２）テクニカルスキル ３）ポータブルスキルです。また、「強み」には、賞味期限があること、「強み」は相対的であることを理解することが大切。これらを理解して、自分の「強み」を見つけアピールすることが、就活では有利に働くことが期待できる。 - [コロナで「ガクチカが書けない」就活生は、ガクチカを勘違いしていないか？](https://kaikaku-komiya.com/productivity172-gakuchika2/) - コロナ過で、「ガクチカに書くようなエピソードがない」と悩む人の多くは、ガクチカの意味を １）学生時代に長い時間をかけたこと ２）成果の上がったことだと勘違いしています。企業がガクチカを問うのは、何かに取り組むときの姿勢や考え方（＝モットー）を知りたいから。どんな事柄を書いても良いが、そこにモットーを付けること。 - [ESや履歴書に書く「私の特徴」の見つけ方と「特徴」の効用](https://kaikaku-komiya.com/productivity466-how-to-find-your-own-characteristics-and-their-effects/) - ESの「私の特徴」を書く上でのポイントは、１）「自分のことはわからない」という前提を持つこと、２）過去の自分を振り返る、３）特徴を「言語化する」ことで、自分が変わるということ。これらをふまえて自分を分析し、「特徴」を意識することは、就活に限らず、日常の生活や仕事においてプラスになることが期待される。 - [「直感」とは異なるウィリアム・ダガンが語る「第7感」の「ひらめき」とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity465-the-difference-between-intuition-and-the-seventh-sense/) - 「直感」が過去の経験のみに依存して判断することに対して、「第７感」は過去の経験と知識を統合して革新的アイデアを生み出すという思考プロセスです。「第7感」は次のようなステップで作られる。１）歴史の先例（経験と知識）、２）オープンマインド（柔軟な視点）、３）突然のひらめき（直感と想像性）、４）決意（意思決定と実行力）。 - [「決められない」非効率な会議の原因は、日本人の「話し合い絶対主義」の影響](https://kaikaku-komiya.com/productivity078-meeting3-japan-style/) - 物事が決められない非効率な会議は、日本人の「話し合い絶対主義」の影響。これを踏まえた会議において物事を効率よく決める３つのポイントは、① 決め方を決める ② 決める期限を決める ③ 決めたことのリスク対策を決めること。この３点をリーダーが、決めれば、会議の効率化となる。 - [「炎上」の拡大版である「キャンセルカルチャー」のメリットとデメリット](https://kaikaku-komiya.com/productivity457-the-pros-and-cons-of-cancel-culture/) - キャンセルカルチャーは、社会や対象者に対して、１）社会的責任の顕在化、２）被害者の声を広める、３）行動の変化を促すといったメリットがある。デメリットとして、１）過剰な批判やリンチ化、２）一方的な判断を押し付ける 、３）表現の自由の抑制 とことがある。 - [「地位財」と「非地位財」、いずれも持つことで幸福感を得られるのは「基準」を超えたとき](https://kaikaku-komiya.com/productivity456-your-happiness-is-determined-by-your-own-standards/) - 満足感や幸福感は、「地位財」、「非地位財」に関係なく、「基準」をどこに置くかによって決まる。幸福感を得る「基準」は、１）モノに対しては、周囲の人々と比較である外部基準、２）地位に対しては、外部基準と個人の内部基準、３）非地位財は、個人の内部基準。これらの「基準」を超えたとき、満足感や幸福感を得ることができる。 - [「いじめられたら、相談しなさい」では、ストレス耐性は育たない？](https://kaikaku-komiya.com/productivity455-tips-to-improve-your-resilience-to-stress/) - 子供が、「いじめ」などのストレスに対して耐性を付けるための３つのヒントがある。それは１）「相談する」だけではなく、「どう対処するか」を考える、２）「メンタルの強さ」より「しなやかさ」を持つ、３）「相談」しても解決しない場合の選択肢を知る。これらは、学校での「いじめ」に限らず、企業や組織の「パワハラ」などにも通用する。 - [蔓延する「承認欲求」が生む「他人から良く見られたい」という心理の弊害](https://kaikaku-komiya.com/productivity454-the-downsides-of-having-a-strong-need-for-approval/) - 「他人からどう見られるか」を基準にして行動することには、弊害がある。例えば、１）積極的な言動ができなくなる、２）大口を叩いて自分を追い込む、３）「いい子症候群」に陥るといったこと。これらは、「承認欲求」が、「他人に認められるような自分になる」ということより、「他人に嫌われたくない自分でいたい」という心理を生んだ事例。 - [「生産性が低い」という問題を解消する有効な課題設定のための４つの視点](https://kaikaku-komiya.com/productivity453-four-perspectives-for-improving-low-productivity/) - 「生産性が低い」という問題に対して、原因を見いだし課題を設定するための4つの視点がある。それは、 １）ムダな時間・費用 、２）業務プロセス 、３）社内規程や慣習、 ４）社員の習熟度。これら４つの視点から、問題の原因を検討することで、適切な課題を設定・実行することで問題解決することが期待される。 - [ビジネスの問題解決は、「問題」と「課題」の違いと理解することから始まる](https://kaikaku-komiya.com/productivity372-differentiate-between-problems-and-challenges/) - ビジネスシーンでは、「問題」と「課題」は違う。これを理解しないで、問題解決をしようとしてもうまく行かない。問題解決には、３つのポイントがある。それは、１）「問題」と「課題」の関係を理解すること、２）「あるべき姿」を描くことで「問題」が見える、３）「なりたい姿」を描くことで「課題」が見えること。 - [IT投資が、必ずしも生産性向上や売上増につながらない理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity452-why-it-investment-does-not-contribute-to-increased-sales/) - IT投資が、生産性の向上や売上増に繋がりにくい原因には、１）IT投資が「守り」に偏っている、２）業務改革を伴わないIT導入、３）IT導入で生まれた時間の有効活用ができていない、といったことがある。IT技術に便利さや新しさは感じても、企業の生産性向上や売上増に繋がるかどうかは、他の要素を考慮した投資計画が重要。 - [顧客満足とコストを最適化する「受注生産」と「見込み生産」のバランスとは](https://kaikaku-komiya.com/productivity451-advantages-and-disadvantages-of-made-to-order-production-and-make-to-stock-production/) - 「受注生産」と「見込み生産」の持つメリット、デメリットのバランスをどう保つかは、販売戦略や生産管理を考える上で重要なポイント。個々の企業（部門）の生産性、コスト、リスクを決めるのは、このバランス。企業間を含めたサプライチェーンを考えると、「受注生産」と「見込み生産」のバランスは、社会のコストやリスク管理でも重要。 - [あなたは、ひそかに「老害」と言われているかも？「老害」の特徴と対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity448-intergenerational-communication-in-the-workplace/) - 「老害」は、年長者が経験や立場を盾にとって周囲に悪影響を及ぼす行動や態度を指す言葉。これは、会話する際、適切な距離感が取れないために起きる。上から目線で近づき過ぎた注意、「昔は良かった」とばかり遠すぎる距離感などが、若手からみれば「老害」の元凶。適切な距離感を保てる話題、言葉遣い、相手との関係性を心がけること。 - [2025年の「改革志向のおっさんブログ」は、日本の「経済復活」を期待します！](https://kaikaku-komiya.com/essay006-2025-new-year-greetings/) - 本ブログは、身近なことから「日本」を考えることがモットー。家計から会社の経営、国の運営まで、共通するものがあります。「国の予算を家計で考えると・・・」は、財務省の緊縮財政プロパガンダ。国には通貨発行権があって、家計とは違います。ただし、投資という視点でみると、家庭も会社も国家も同じとの視点で、ブログを続けます。 - [進まない組織の業務改善・改革、「問題意識」と「当事者意識」の不足が原因？](https://kaikaku-komiya.com/productivity447-problem-awareness-and-sense-of-ownership/) - 組織の改善・改革を進めるには、リーダーやチーム員が、「問題意識」と「当事者意識」を持つ必要がある。これを持てないのは、１）組織の目標や方針が曖昧、２）責任の所在が曖昧、３）時間やリソースの不足、４）評価制度の問題ため。改善・改革の旗振り役であるリーダーは、「問題意識」や「当事者意識」といったことに目を向けることが重要。 - [やり方次第、ビジネスで重要な「根回し」のメリットとデメリット](https://kaikaku-komiya.com/productivity446-lay-the-groundwork/) - 「根回し」は、物事を円滑に進めるために事前に関係者と非公式に調整や合意を得るプロセスを指す。根回しのメリットは、１）合意形成がスムーズになる、２）人間関係のトラブルを防ぐこと。一方、デメリットは、１）時間と労力がかかる、２）意思決定が不透明になる、３）イノベーションを妨げる可能性がある。 - [「声が小さい人」は、学校や職場で損をする？　その理由と対策は？](https://kaikaku-komiya.com/productivity445-the-disadvantages-of-having-a-quiet-voice/) - 「声が小さい」ことは、１）存在感や自己主張が弱く見える、２）リーダーシップを発揮しにくい、３）コミュニケーションが取りにくいといった影響がある。声の大きさはあくまで一要素に過ぎないが、人に与える印象に影響を及ぼし、結果として、いじめや出世と関係しているように見える。 - [理想の「是々非々（ぜぜひひ）主義」が、必ずしもうまく行かない理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity444-it-is-dificult-to-judge-each-issue-on-its-own-merits/) - 是々非々主義」に固執すると、１）支持基盤の不安定化、２）信頼関係の崩壊、３）スピート感の欠如といった問題が発生し易くなる。このような問題が発生したとき、対策をこれまた「是々非々」で対応していると、周囲から「一貫性がない」「優柔不断」と批判され、信頼を失うことになりかねない。 - [誤解の多いＭＭＴ理論（現代通貨理論）の本質は、「貨幣とは借用書」と理解すること](https://kaikaku-komiya.com/productivity443-modern-monetary-theory-mmt-and-austerity/) - 経済を健全に発展させるためには、経済規模にあった通貨の流通が必要。ＭＭＴ理論は、現代の通貨が信用貨幣であることから、必要な量を政府（中央銀行）がコントロールできると結論付けている。この３０年間、デフレが続いている日本経済を打開するためには、通貨の流通量を増やし、需給ギャップを解消すること。 - [「投影バイアス」が強い人と会話すると不愉快に感じる理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity442-conversations-with-people-with-strong-projection-bias-are-unpleasant/) - 「投影バイアス」の強い人が、起こし易い３つの問題は、１）相手に不快感を与える、２）相手から幼児的と見られる、３）相手のニーズ、気持ちを掴めない。投影バイアスが強い人は、他者の実際のニーズや感情を正確に理解するのが難しく、コミュニケーションを阻害する場合がある。「自分が投影バイアスを持っていなか」を意識するのが重要。 - [「一切皆苦」（いっさいかいく）が教える「嫌な人」とコミュニケーションする方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity441-the-meaning-of-everything-is-suffering/) - 有効なコミュニケーションを行う３つのポイントがある。それは、１）感情で話をしない、２）感情的にならないためには、物事を「一切快苦」（いっさいかいく）で捉える、３）相手を無視しないで対話すること。感情を押さえるには、物事を「一切皆苦」と考え、何事も「思い通りにならない」現実をまず受け入れることが重要。 - [戦争もコロナ禍も「災害」と考える日本人の「災害死史観」とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity440-japanese-people-consider-war-a-disaster/) - 過去に起きた事象に対する見方には、「災害死史観」と「戦争死史観」とがある。「災害死史観」では、歴史を「流れ」と捉え、「戦争死史観」では、歴史を「積み重ね」と捉える。日本では、「災害死史観」で考える人が主流。この史観の違いは、戦争や災害の犠牲者への追悼の形やその記憶の継承方法に違いを生み、社会的対応や教育に影響を与える。 - [マンネリ化した安全パトロールを有効化・活性化する３つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity439-how-to-improve-safety-patrols/) - マンネリ化した安全パトロールを有効化・活性化する方法を３つ紹介します。１）「本来あるべき姿」を職場で共有する、２）危険な状況を想定してパトロールする、３）その場で是正・改善させる。これらを実践すると安全パトロールが「面白く」なる。面白いパトロールになると気付きが増える。気付いたことが、改善されると益々面白くなる。 - [「地頭（じあたま）のいい人」とは、「考える」ことを習慣化している人のこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity438-innate-and-acquired-intelligence/) - 「地頭がいい人」には、いくつかの考え方の特徴がある。それは、１）抽象度が高い見方ができる、２）常に疑問を持っている、３）積極的思考をするなど。これらを習慣としてやっている人が、「地頭がいい」と言われる。もし、地頭を良くしたいと思うなら、これらを意識して「考える」習慣をつけること。 - [フレームワークを使ってマーケティングをするときは使う順番が重要](https://kaikaku-komiya.com/productivity436-how-to-use-frameworks-in-marketing/) - マーケティングにおいて、フレームワークを活用するための３つポイントがある。それは、１）マーケティングには、推進するステップ、２）事業分析のためのフレームワーク、３）戦略作成のためのフレームワーク。実行性のあるマーケティングを行うには、事業分析や戦略作成といったステップごとに適切なフレームワークを選定して使うことが重要。 - [カスハラの原因である「傲慢（ごうまん）症候群」（ヒュブリス証拠群）と対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity435-causes-of-customer-harassment-and-countermeasures/) - このカスハラに関して、3つの課題がある。それは、１）カスハラとクレームの区別をつける、２）カスハラ防止対策、３）カスハラ被害を受けた従業員のケア。カスハラを完全に防ぐことは、困難。しかし、適切な対応、従業員のケアをすることで、被害を最小にとどめることが期待できる。 - [「目的志向型」社員と「問題回避型」社員の特徴と対応方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity430-the-difference-between-goal-directed-and-problem-avoidant/) - 会社や組織において、仕事を「やりたいこと」と捉える傾向の「目的達成型」社員と、「やらなければならないこと」と捉える「問題回避型」社員とに分類できる。「目的達成型」社員は高いモチベーションを持つ傾向があり、「問題回避型」社員はリスクを避ける能力に優れる傾向がある。そ上司はこれに対応した接し方が大切。 - [「売れる販売員」が持っている高い「接客力」の３つの特徴](https://kaikaku-komiya.com/productivity427-characteristics-of-a-successful-salesperson/) - 販売員が成果を出すためには、商品知識と接客力が必要。接客力の高い「売れる販売員」には、以下のような共通した特徴があります。それは、１）お客様の考えていることが代弁できる、２）商品の違いを説明できる、３）お客様の不安に答えられること。これらから得られるお客様かの信頼が、「売る力」となる。 - [人が詭弁（きべん）を使う代表的な３つの理由とその対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity426-reasons-for-using-sophistry/) - 人が、生活や仕事の中詭弁（きべん）を使う理由は多岐にわたる。その代表的な理由が、１）自分の立場を守るため、２）相手を意図的に操作する、３）議論に勝つため。これらの理由で、詭弁が使われたとき、感情的な反応をせず、その理由に合った対処法をとることが重要。 - [障害者向けの製品、施設のバリアフリー化は、障害者や介助者のニーズを掴むことから](https://kaikaku-komiya.com/productivity425-understanding-the-needs-of-people-with-disabilities/) - 障害者向けの製品や施設を計画するとき、障害者のニーズを掴むことが重要。その際のポイントは、１）ニーズには、障害者自身のニーズと介護（介助）者のニーズがある、２）障害者が未経験ではニーズがわからない、３）障害は同じではないということ。これらを考慮して、インタビューしたり、行動を観察したりすることが重要。 - [「不」を並べる欠点列挙法と「あったらいいな」を並べる希望点列挙法の利用例](https://kaikaku-komiya.com/productivity422-defect-listing-method-and-wish-list-method/) - 商品開発、業務改善、システム開発などでアイデアを出す際、希望点列挙法と欠点列挙法によるアプローチがある。欠点列挙法を使うと、問題点を明確にして迅速な改善が可能だが、対症療法的な改善にとどまるリスクがある。一方、希望点列挙法では、創造的な改善策を生み出す反面、実現可能性の見極めが難しい策を並べてしまうことになりかねない。 - [経営者や管理者が、システムとしての「ダッシュボード」を持つことのメリット](https://kaikaku-komiya.com/productivity421-benefits-of-the-system-dashboard/) - 経営者や管理者が、オリジナルのダシュボードを持つことには、大きなメリットがある。その代表的なものは、１） データの一元管理、２）リアルタイムでの情報の可視化、３）迅速な意思決定とフィードバック情報の入手。これら、ダッシュボードのメリットを活かすには、自分の受け持つ管理業務に「必要な情報」を厳選することが重要。 - [人に係る仕事の「日報」や「業務報告」は、相手の気持ちを掴んで書くこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity419-what-you-can-learn-from-writing-a-business-report-from-the-other-person/) - 人に係る仕事の「報告」は、相手の反応や気持ちを掴み記述することが有効性を高める。相手の気持ちを掴むステップは、１）相手周辺での出来事を列挙する、２）相手の気持ちを複数仮定する、３）相手の一番関心のあることを元に相手の気持ちを考える。このステップをたどることで、相手の気持ちを掴み、次のアクションに繋がる「報告」ができる。 - [ムダな「過剰な気遣い」をやめるには、「やめるルール」を示すこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity415-excessive-consideration/) - 「やめるルール」を示すことで、「過剰な気遣い」によるムダを省くことができる。例えば、１）メールやチャットの不要な「気遣い」、２）「気遣い残業」の禁止宣言、３）会議への「気遣い出席」など。今やっていることが、「過剰な気遣い」によるムダな行動なのか、本当に必要な行動なのかを見極めることが大切。 - [人材育成のポイントは、スキル、知識、経験をバランス良く身につけること](https://kaikaku-komiya.com/productivity414-human-resource-development/) - 職場における人材の育成には３つのポイントがある。それは、１）スキルの習得、２）仕事に関する知識を得る、３）経験を積むこと。人材を早期に戦力化するとは、この３つのポイントをバランスよく速く身に着けること。OJTを実施した人材育成においても、この３つのポイントをバランスよく、効率的に習得すること重要。 - [仕事では、５W1Hより効果的な「２W1H会話」がお勧めな理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity412-effects-of-2w1h-conversation/) - 仕事上の会話を２W１Hで進めるメリットは、１）伝えることが明確になる、２）仕事の重要度が見えてくる、３）Whenを相手に言わせることで実現度が高まるということ。2W1Hは、簡単にいうと「何のために、どうやって、何をする」ということ。これが、口癖になると思考が変わり、仕事の生産性が上がる。 - [新商品を買っていただくための「顧客に寄り添う」ポイントとは](https://kaikaku-komiya.com/productivity409-products-and-services-that-are-close-to-customers/) - 新商品を買っていただくために「顧客に寄り添う」ポイントがある。それは、１）機能や性能は、商品を知ってもらうためのもの、２）顧客は、買う前にトリセツ（取扱説明書）を読めない、３）顧客の習慣にあった商品の使い方になっていること。お客様が新商品を買い・使う時のハードルは高いもの。お客様の立場で、これを下げることが大切。 - [「前向きな人」に成るためのヒントは、「自己肯定感」「忘れる」「モチベーション」](https://kaikaku-komiya.com/productivity407-positive-people-and-self-affirmation/) - そんな「前向きになれない人」がフォームの始まり、「前向きな人」になるには、３つのポイントがある。それは、１）自己肯定感を持つ、２）「忘れる」ことができる、３）モチベーションを見つけること。これらのことで、「自分を認めて、過去を忘れ、将来を見る」ことができ、「前向きな人」になれます。 - [「念のため」という思考が、「ムダな仕事」や「ムダな在庫」（デッドストック）を増やす](https://kaikaku-komiya.com/productivity406-keep-old-items-just-in-case/) - 「念のために残す」という思考が、モノを溢れさせ、業務の効率化を阻む。これを防ぐには、１）リスクを具体化する、２）関係者に理解を求める、３）最終リスクを想定すること。「念のため」という思考は、モノを捨てることや従来のやり方を完全に変更することに対して「不安」があるから。「不安」を明確にして、対策を立てることが重要。 - [「マナー」と「マンネリ」を理解する上での３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity404-manners-and-mannerisms/) - マンネリは、マナーからきた言葉マナーとマンネリを理解する上で、３つのポイントがある。それは、１）マナーと危機管理、２）プロトコール（公式儀礼）の５つの原則、３）マンネリとマナーです。これらで、マナーとマンネリに関して、便利さや有効性、注意点を理解することができる。 - [脱ハンコは、電子契約の普及から始まる（日本の生産性24）](https://kaikaku-komiya.com/productivity036-stamp-culture5/) - 脱ハンコとして、書面契約から電子契約への移行について、電子署名とタイムスタンプについて説明。政府が呼びかける脱ハンコは、多くの人がそのメリットを認めつつ、導入はマダラ模様。しかし、コロナ禍を機会として一気に電子契約が主流となることが予想される。 - [就活の面接では、自己紹介でコミュニケーション能力を示すこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity035-recruitment04/) - 採用面接は、「コミュニケーション能力」を最重要視している。採用面接において、「質問と答えの一致している」「相手が分かる言葉で話す」「話の発展性がある」こと。自己紹介は、コミュニケーション能力を評価する場面。内容を気にするより、面接官との会話を成立させ、コミュニケーション能力を示すこと。 - [どんな人材を採用したいのか、曖昧な日本企業の実態。企業の重視する採用基準](https://kaikaku-komiya.com/productivity034-recruitment03/) - 理想の就職活動とは、企業の求める人材と学生のやりたい仕事や希望する報酬がマッチイングすること。ところが、企業は学卒採用において求める人物像が曖昧。気の毒にも、就職活動をする学生は、その曖昧な採用基準に対して、挑んでいる。企業側は、「して欲しいこと」を示す。就活側は、「したいこと」を前面に出すこと。 - [日本企業の新卒採用者数の非合理的な決め方の実態と問題](https://kaikaku-komiya.com/productivity033-recruitment02/) - 日本企業の学卒採用者数の決め方は、１）職場の生産性を把握していないために本当に必要な人数がわらない ２）職場がタテ割りで、負荷の配分ができず、負荷ピーク時に合わせた過剰採用になり易い ３）必要な人数、収益動向に合わせた採用をすると年功序列の制度と齟齬が生じるなどの問題を持っている。 - [労働生産性が上がる目標のたて方（労働生産性　個人08）](https://kaikaku-komiya.com/productivity032-personal-08/) - 目標は、その高さによりストレッチで達成できるものと、パラダイムシフトを伴うような改善が必要なものとがある。個人目標、会社の目標も、適正なレベルに定め、トライすること。会社においては、売上や利益目標が重要視されるが、生産性目標も同等に扱うことが大切。 - [仕事に追われている人は、「やらねばならない仕事」を「やりたい仕事」にすること](https://kaikaku-komiya.com/productivity031-personal-07/) - ストレスチェックの結果、「毎日仕事に追われている」と答えた人の比率の高い職場の生産性は、総じて忙しさほど高くない。個人や職場として労働生産性を考えたとき、なりたい姿を描き、「やらねばならない仕事」を「やりたい仕事」に変えて、労働生産性の高めることがでる。そして、個人や職場として、仕事を面白くできる。 - [キャシュレス決済を普及させ、日本の生産性を上げるには（日本の生産性2３)](https://kaikaku-komiya.com/productivity030-cashless-payment/) - キャシュレス決済の拡大により、日本の生産性が上がることが期待される。しかし、日本では、決済の20％程度と普及が遅れている。これは、モノやサービスを提供店は、キャシュレスに対応する資金力が必要である。また、消費者側の使い過ぎやセキュルティの不安を解消するトラブル時の補償とそのＰＲが大切。 - [労働生産性の高い「できる人」は、危険予知をする（労働生産性　個人06）](https://kaikaku-komiya.com/productivity029-personal-06/) - 「仕事のできる人」の一つの条件は、提案し実現できること。特に「変える」提案を人に認めさせ、実施することは、「始める」提案より困難。提案に対する反応を危険予知し、対応を事前に考えておくこと。心配事を並べられて、提案が潰れることも予想し、対応策を立てておくこと。 - [生産性向上を阻む２つのポジショントーク。「わかっちゃいるけど変われない」](https://kaikaku-komiya.com/productivity028-position-talk/) - 生産性向上は、各職場からのポジショントークで停滞し易いもの。ポジショントークには、「わかっちゃいるけど変えられないトーク」と「変えたくないバイアス・トーク」がある。これを克服するには、全員が全体最適化の意識をもつこと。誰しも「変えたくないバイアス」を持っていることを認識させる事。そして、データを使うこと。 - [働き方改革と労働生産性向上。鍵は、情報へのアクセス（労働生産性　個人05）](https://kaikaku-komiya.com/productivity027-work-style-reform1/) - 「働き方改革」は、コロナ禍で長時間労働の改善ではなく、生産性向上のための改革とする必要がある。オフィスに行くのは、情報を持っている人に会うため、保管している情報と接する為。ならば、どこのにいても、情報にアクセスでき、その情報を加工し情報を発信することができれば、高い生産性の仕事ができる。 - [生産性を落とすハンコ文化は、規定の文理解釈に縛られた文化](https://kaikaku-komiya.com/productivity026-stamp-culture4/) - 日本では、各規程やルールの条文解釈が主流となっている。これが、なんとも言えない閉塞感や生産性低下をもたらしている。会社の規定を、条理解釈すれば、生産性が上がる。 - [リーダーが、「予想できない」仕事量を「予想する」ことで、生産性が上がる](https://kaikaku-komiya.com/productivity025-prsonal-04/) - 職場の生産性を上げるには、リーダーが、先の仕事量を予想し計画を作ることが重要。仕事量がわかれば、それに対応して最適な設備、人員配置が可能。しかし、仕事量を予想することは困難。お客様（仕事の依頼主）と会話をすることで、予想することが容易になることもある。 - [個人の生産性は、仕事の「見せる化」で上がる（職場と個人の生産性3)](https://kaikaku-komiya.com/productivity024-personal-03/) - 生産性を上げる手法で「見える化」は、重要。オフィス業務では、未処理の書類を積み上げると仕事の遅れが「見える化」できる。パソコン内の仕事は、外から見えない業務。個人業務では、見る手段がない。仕事をする本人が、積極的に業務の「見せる化」をすることで、生産性向上が期待できる。 - [社員の気質は、採用と人事評価で決まる。後悔しない採用と会社選び](https://kaikaku-komiya.com/productivity023-recruitment01/) - 会社の社風を決めるのは、採用と昇格です。社風に問題があると感じたら採用基準や人事評価の課題をだと認識すべき。おとなしい社員が多いのは、そんな人を採用し、出世させるから。就職や転職を考えている方なら、会社を選ぶのに、社風を選び、それが自分に合っているかを考えること。 - [社会人の勉強法。勉強モードへの切替が重要（労働生産性　個人02）](https://kaikaku-komiya.com/productivity022-personal-02/) - 社会人が勉強するには、明確な理由や目標が必要。その上で、勉強モードへの切替ハードルを下げること。それでも初めは、切替ハードルが高いもの。勉強をある程度続けて習慣化すると、ハードルは無くなっていく。社会人の継続的学習が、その後の人生を実り多いものとすることができる。 - [個人の労働生産性を「能率」で上げる３つのポイント（労働生産性　個人01）](https://kaikaku-komiya.com/productivity021-personal-01/) - 会社勤めの人が、やりたいことをする時間をつくるには、仕事の生産性を上げること。個人の仕事の能率（スピード）を上げるには、１) スキルをあげる ２）知識を習得する ３）経験を積むことです。仕事能率を上げて時間を作る、時間ができればスキルや知識を高めより能率があがるという良い循環が生まれる。 - [労働生産性を上げる脱ハンコ、課題は「承認」作業（日本の生産性19）](https://kaikaku-komiya.com/productivity019-stamp-culture3/) - ハンコには、「証拠ハンコ」と「承認ハンコ」とがある。証拠ハンコは、ルールを変えれば、即やめられる。しかし、承認ハンコは、確認作業を実施した記録。「確認」とは、何をどんな方法でどうしたかを基準と照合すること。「確認」方法が、簡素で確実でなければ、脱ハンコのシステムクリックは、形骸化した作業になる。 - [日本の実体は「ワープロ業務」レベル。本当の「システム業務」にすることで生産性を上げよ！](https://kaikaku-komiya.com/productivity018-paperwork/) - オフィスのPC作業は依然「ワープロ業務」レベルに留まっている職場が多い。これから脱却するために １）Word、Excelの能率的に使う ２）マクロ機能を活用する ３）本格的なシステム構築をする ４）クラウドサービスを活用する ５）RPAを検討するという５つのステップで改善できる。 - [企業規模が大きくなると労働生産性が上がるのか（日本の生産性6）](https://kaikaku-komiya.com/productivity006-scale2/) - 需要が十分にあるとの前提では、企業規模が大きくなると生産性は高くなる。需要が飽和し、競合が多い場合、企業規模に関わらず生産性を高く維持することはできない。大企業の方が「能率」では、常に優位にあるが、「効率」は、中小企業も大企業も高いレベルを維持することが難しい。 - [労働生産性が上がる職場人数。少なくても、多くてもダメ。（日本の生産性７）](https://kaikaku-komiya.com/productivity007-working-unit/) - 職場前線のグループ員数が多い職場程、仕事量のピークにうまく対応し、労働生産性が高くなる。しかし、多すぎると内部に暗黙の小グループが生れ、労働生産性を落とす。６～８人ぐらいが、最も労働生産性が高い。 - [直接労働時間と間接労働時間の最適比率は、全社、各職場、個人で違う！（生産性9）](https://kaikaku-komiya.com/productivity009-working-hours/) - 労働時間には、モノづくりやサービスを通して直接付加価値を創造する「直接労働時間」と直接付加価値を生み出さない「間接労働時間」とがある。直接労働時間を高めることが生産性向上につながるが、未来のための教育、企画、顧客PRなどの間接業務が必要であり、職場や企業ごとに目標をたてるべき。 - [安い初任給と少ない転職。業績に関係なく業界横並びの初任給（日本の生産性10）](https://kaikaku-komiya.com/productivity010-initial-salary/) - 日本では、同じ業界の企業は、収益のいい会社も赤字会社も同じ初任給。高い初任給をPRすると、外資系でない限り、逆に会社の信用を無くすとという、おかしな日本の常識。「優秀な人材には、高い給料を払う」という社会的合意ができ、人材が流動化することが、日本の生産性向上につながる。 - [会議の効率化は、「なんのための会議」かを仕分けすることから](https://kaikaku-komiya.com/productivity011-meeting/) - 会議の効率化で最も重要なことは、何のための会議かを明確にすること。会議の種類は４つあり、①「審議・承認を得るため」②「報告会、情報交換」③「ｱｲﾃﾞｱ抽出、原案作成」④「会うことが目的の挨拶、接待、懇親会」。種類に応じて会議効率化の手順がある。 - [研究開発の生産性向上は、開発能力と並んでマネジメント力が重要](https://kaikaku-komiya.com/productivity013-randd01/) - 研究開発には、商品開発型と基礎研究型がある。いずれも成果を上げる（生産性を上げる）には、開発能力と並んでマネジメントが重要。研究開発には、何をターゲットにするか、いつまでに、どのくらいのコストをかけて、どんな方法でするか等々マネジメントすることが沢山あり、野放しの研究開発では成果を期待できない。 - [労働生産性を妨げるハンコ文化。脱ハンコでクリック文化になった？（日本の生産性14）](https://kaikaku-komiya.com/productivity014-stamp-culture/) - ハンコ文化とは、責任を分散させ結果として無責任する仕組み。生産性という点からみれば、ハンコは皆が同じことをする「重複」という悪しきやり方。この文化を残して脱ハンコのシステム化をしても、ハンコがクリックに代わるだけ。皆が全範囲を確認しているようで、実は誰も見ていない状況が生れる。 - [労働生産性を上げる電子メールの習慣（日本の生産性15）](https://kaikaku-komiya.com/productivity015-email/) - 電子メールで一人一日平均２時間半余り、時間を取られている。これを改善するには１）メールチェック時間、回数を決める ２）メール着信通知をオフにする ３）タイトルだけで内容がわかるようする ４）タイトルを使いまわしをしない ５）メールの書式を簡素化する ６）添付ファイルは、極力減らす ７）メールソフトの機能を活かすこと。 - [労働生産性を上げる脱ハンコとは？成功のカギは、「仕組みの見直し」（日本の生産性16）](https://kaikaku-komiya.com/productivity016-stamp-culture2/) - 単純にハンコをやめて、電子承認にする。紙をやめてＰＤＦに置き換でるだけでは、それほど生産性の向上に繋がりません。ハンコ文化の本当の欠点は、ハンコを並べて確認したシルシをつけ、責任を分散・曖昧にしていること。意味あるハンコレス化には、５つのステップと社内の意識改革と社外の理解が必要。 - [労働生産性を上げる事務処理改革。不要な仕事は、ECRSの視点でみて「すぐやめる」](https://kaikaku-komiya.com/productivity017-ecrs/) - PCの前で仕事をしている人は、「何の仕事を」しているかわらない。もしかしたら「やる必要のない仕事」をしているかもしれない。ECRSの手順 Eliminate（排除）、Combine（結合と分離）、Rearrange（入替えと代替）、Simplify（簡素化）の視点での業務の見直しが効果的。 - [部下が事故やトラブルを起こした時、リーダーはどう「叱る」](https://kaikaku-komiya.com/productivity403-how-to-scold-a-leader/) - 部下がトラブルを起こしたとき、リーダーは適切な叱り方やアクションを取ることが必要。その際のポイントは、１）トラブルの人的原因が、「誤り」か「嘘」なのかを区別して叱る、２）ルールを破ったことを叱る、３）ルールを守ってのトラブルならルールを変える。これらのことを考慮すれば、が再発防止や部下の成長に繋がる「叱り方」になる。 - [「ホメオスタシス」を使って「落ち込んだ気持ち」から脱出するコツ](https://kaikaku-komiya.com/productivity398-use-homeostasis-to-change-your-mood/) - 誰もが持っている「ホメオスタシス」（恒常性）を使って、「落ち込んだ気持ち」から脱出するコツがある。それは、 １）積極的に休む・寝る、２）普段からレジリエンスを高める、３）言葉、思考、行動のバランスを取ること。 これらを使うことで、強い精神的ストレスを軽減し、「落ち込んだ気持ち」から早期に回復することが期待できる。 - [「なるはや」（「なるべく早く」）は、「遅くなっても仕方がない」と同じ意味](https://kaikaku-komiya.com/productivity396-the-true-meaning-of-as-soon-as-possible/) - 「なるはや」（「なるべく早く」）を使うときには、１）期限が曖昧、２）依頼事項の遂行が困難、３）やる意思がない といった背景がある。「なるはや」を付けて依頼するときは、「遅くなっても仕方ありません」とのメッセージが含まれると考えること。「なるはや」を有効にしたければ、具体的に期限や物事の内容を確認する応答が必要。 - [「仕事が遅い人」と言われるタイプが、「遅れる」３つのパターンと対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity395-people-who-work-slowly/) - 「仕事が遅い人」の遅れるパターンを仕事における「始まり」「仕事そのもの」「終わり」の、どの段階で遅れるかで分けると、１）取り掛かりが遅い、２）仕事の効率が悪い、３）仕事の終了基準がないという３つある。これら、仕事の遅れるパターンに合った対応をすることで、「仕事がはやい人」への変化が期待できる。 - [「後でまとめてやる」ことは、意外に非効率。生産性を上げる３つヒント](https://kaikaku-komiya.com/productivity394-it-is-inefficient-to-process-everything-at-once-afterwards/) - 仕事のし方により生産性が変わる。生産性を上げるには、１）「後でまとめてやる」より「コツコツやる」、２）「リレー方式」より「並走方式」、３）仕事のやり方によるリスクをマネジメントすることが重要です。これらのポイントを押さえることで、生産性の向上や工期短縮が期待できる。 - [「自分は不幸だ」と思っている人へ、「幸福」と「成功」は違います！](https://kaikaku-komiya.com/productivity393-the-difference-between-and-success/) - 「幸福とは何か」を理解する上で、３つのヒントがある。それは、１）幸福と成功の違い、２）最新脳科学が教える幸福にかかわる３つの物質、３）未来を考え過ぎることで不幸な気分になるということ。この３つは、幸福を考える切り口の一つとするｋとで、何かを得ることが期待できます。 - [面接でコミュニケーション能力が評価される最強スキル「三手の読み」](https://kaikaku-komiya.com/productivity176-interview-q-and-a-skills/) - 囲碁や将棋の「三手の読み」は、面接でも使えるスキル。面接のおける「三手の読み」とは、１）質問に答える ２）自分の答えに対する面接官のリアクション（発言）を想定する ３）想定したリアクションに対して一言付け加えることです。面接官のリアクションに反応できれば、会話が続き「コミュニケーション能力がある」と評価されます。 - [「断れない人」は、「チャルディーニの法則」に対する耐性が弱いから？](https://kaikaku-komiya.com/productivity391-the-type-who-can-not-refuse-when-asked/) - 「断れない人」になってしまう原因を「チャルディーニの法則」から理解することができる。この法則は、「人々が影響を受けやすい心理的傾向を示す法則」で、１）返報性、２）一貫性、３）社会的証明、４）好意性、５）権威、６）希少性の６つから構成されている。「断れない人」は、断れなくなる心理的なプロセスを理解することが大切。 - [親会社出身社員と子会社の生え抜き社員（プロパー社員）との間で起きる軋轢の原因](https://kaikaku-komiya.com/productivity390-human-relationship-issues-at-consolidated-subsidiaries/) - 連結子会社における親会社出身社員と生え抜き社員（プロパー社員）の間で起きる軋轢には、原因となる２つの背景がある。それは、１）子会社になった経緯、２）子会社と親会社の収益関係 この２つの要因が、親会社出身社員やプロパー社員の目にフィルターを掛け人間関係において軋轢を生みだす。 - [労働生産性の低い日本の飲食業。やはり「規模が小さい」（日本の生産性20）](https://kaikaku-komiya.com/productivity020-food-industry/) - 日本の飲食店数は、６７万あり米国とほぼ同じ。一方、従業員数は、１/３以下。つまり１店舗当たりの規模が小さいことを示している。従業員の時給は、米国21.92ﾄﾞﾙに対し、東京は1019円で米国の半分。この差は、店舗の規模の差であり、これが生産性の差を生み、従業員の時給差を生んでいる。 - [「要領が悪い人」とは、「仕事が遅い人」ではなく「生産性が悪い人」のこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity388-people-who-are-not-progressing-at-work/) - 「要領がいい」とは、仕事をする上で「生産性が高い」ということ。仕事で「要領の悪い人」には、以下のような特徴がある。１）仕事の優先順位がついていない、２）時間管理が出来ていない、３）余計な情報に惑わされている。これらを克服して、生産性の高い仕事ができる、つまり「要領のいい人」になれる。 - [「ルールを守らない社員」が、ルールを守らない大きな３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity387-how-to-make-people-follow-the-rules/) - 組織のメンバーが、「ルール」や「決めたこと」を守らない３つの大きな理由は、１）「決めたこと」に納得していない、２）ルールを守らなくても問題ない、３）ルールの変更がなされないということ。チームリーダーは、ルール等を周知するだけでなく、メンバーがルールをどう受け止めたかを確認することが重要。 - [「合成の誤謬」を回避して、それぞれが「頑張ったら報われる仕組み」とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity386-how-to-avoid-composition-fallacies/) - 「頑張ったら報われる」というモチベーションを活かしながら、会社全体を良くする３つのステップがある。それは、１）社員のモチベーションを上げる仕組み作り、２）「合成の誤謬」を回避する仕組み作り、３）全体の成果に対する個人やチームの貢献度を示すこと。これらで、「合成の誤謬」を回避して、企業全体の生産性向上が期待できる。 - [日本にあるある、過剰な「同調圧力」による「スパイト行動」などの弊害](https://kaikaku-komiya.com/productivity385-the-harm-of-excessive-peer-pressure/) - 日本には、強い同調圧力がある。過度な同調圧力は、１）個人としての言動がなくなる、２）不正確な情報伝達が起きる、３）不正が容認されるといったことを起す。これらのことが、「同調圧力によって弊害が起きる」ということを理解していれば、影響を小さくすることができる。 - [労働生産性が低い理由は、中小零細企業で働く人が多いから。菅官房長官が、中小企業政策見直し論](https://kaikaku-komiya.com/productivity005-scale1/) - 日本の労働生産性が低い理由の１つとして、中小零細企業で働く人の比率が高いことがあげられる。この点に注目して、菅官房長官（現首相）が、小規模事業者の利点を生んでいる中小企業基本法の資本や従業員数の区分の見直し等を上げた。この発言は、D.アトキンソン氏の主張に沿ったものと考えられる。 - [仕事量と労働生産性の２つの関係。仕事が少なければ、労働生産性は低い！（日本の生産性４）](https://kaikaku-komiya.com/productivity004-volume/) - 仕事量（売上）と生産性の関係には、１）生産量が増えると生産性が上がるパターンと ２）生産性が増えても生産性があがらないパターンとがある。これは、機械化しているか、人手に頼っているかの差。機械化している職場では、より仕事量を増やすための施策（拡販、まとめ生産）が有効。人手に頼っている職場では、人の効率的な活用が有効。 - [労働生産性は、能率と効率とで決まる。日本は、効率が課題。（日本の生産性３）](https://kaikaku-komiya.com/productivity003-effiency/) - 「能率」は、アウトプット（生み出した付加価値）を投入した労働時間で割ったもの。一方、「効率」は、アウトプットを総労働時間で割ったもの。日本は、能率も低いが、それ以上に効率が課題。効率の悪さは、連続して仕事がこない、同一企業や組織内で仕事の多い職場と少ない職場が混在しているような事例。 - [目を覆いたくなる、日本の低い労働生産性の現実（日本の生産性２）](https://kaikaku-komiya.com/productivity002-2/) - 日本の低い労働生産性は、「能率の悪い職場」と「仕事の無い職場」が、２大原因。役所や大企業で見られる「能率の悪い職場」ばかりが、注目される。しかし、現実は、人や設備に対して仕事量が少ない「仕事の無い職場」が多く、改善できないことが、日本の低労働生産性の理由。 - [「忖度」（そんたく）という日本的な習慣の持つ３つの危険性](https://kaikaku-komiya.com/productivity383-the-harmful-effects-of-consideration-in-japan/) - 忖度（そんたく）は、相手の気持ちや意向を察して行動することであり、日本らしい「おもてなし」の原点。しかし、過剰な「忖度」は、１）意思疎通の妨げる、２）創造力の低下、３）倫理的価値観の崩壊といった危険性を持っている。これらは、組織の活力を奪い、ときとしてコンプライアンス問題や犯罪にまで発展する可能性があり注意を要す。 - [日本経済を低迷させる「極端に低い消費マインド」に陥った３つの原因](https://kaikaku-komiya.com/productivity382-reasons-why-japanese-people-do-not-consume/) - 日本経済を低迷させているのは、「低い消費マインド」であり、その原因が３つある。それは、１）将来に対する不安、２）デフレマインドが定着、３）社会的圧力と同調圧力。自社の商品を売ろうとするなら、この３つの壁を突破して消費マインドを上げることが必要。政府行政が行う経済対策は、消費マインド高める要素がなければ成果が見込めない。 - [労働生産性の低さが、日本の諸問題の根源（日本の生産性１）](https://kaikaku-komiya.com/productivity001/) - 経済の低迷、財政赤字、貧困、格差、女性の社会的地位の低さ等々の日本の諸問題の根源は、この２０年間、世界から取り残された日本の伸びない労働生産性である。日本の諸問題に対して、「理想」と「現実」の差ばかりを指摘するマスコミが多いが、問題の本質は日本の労働生産性が低いことにある。 - [職場から会話や雑談がなくなった理由と改善のためにリーダーのはたす役割](https://kaikaku-komiya.com/productivity381-workplace-with-little-conversation/) - 近年、職場で会話や雑談が減った職場が増えている。それは、１）主な連絡手段が、固定電話から電子メールやチャットに変わった、２）リモートワーク、リモート会議の比率が増えた、３）会話や雑談をしない風土が職場に広がったため。職場に会話や雑談を取り戻すには、上司が率先して会話する風土を作っていくっこと。 - [仕事を通して成長できることは、スキルアップだけでない３つのこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity380-points-to-grow-through-work/) - 仕事を通して成長できるのは、１）専門的なスキルを習得できる、２）異なる立場で思考できる、３）挑戦と失敗を経験できるからで 仕事を通して成長するのは、「スキルの習得」だけでなく「異なる立場で思考できる」ことや、仕事でしか経験できない「挑戦」があるからです。 - [企業が持続し儲けるための基本構造と3階層の「経営戦略」とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity378-three-layers-of-corporate-strategy/) - 経営戦略とは、将来を見通した競合との戦い方（作戦）。経営戦略には、３つの階層があり、上位から１）全社戦略（企業戦略）２）事業戦略 ３）機能戦略となる。企業の経営で重要なのは、この3つの戦略の整合性を取ること。。様々な場面で使われる「○○戦略」は、この中でどの階層に相当するのかを見極めないと、混乱を生むことになる。 - [「危機的状況は、人を成長させる」というのは、本当か？](https://kaikaku-komiya.com/productivity377-crisis-situations-make-people-grow/) - 危機的状況は、人を成長させる機会を与えてくれる。これが成長の機会となるのは、１）創造性や革新性の発揮、２）人間関係の構築、３）精神的成長です。危機的な状態のときは、対応で精一杯ですが、後から振り返ったとき「成長の機会を与えてくれた」と思えるような教訓を得たいもの。 - [提案が、安直で陳腐な「妥協案」にならないための３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity376-preventing-the-harm-of-ompromises/) - 「妥協案」とは、皆が納得できるようにした案であり、必ずしも内容が優れている訳ではありません。むしろ、提案が中途半端です。「妥協案」にならないためには、 １）独立した個人やチームで複数の案を作る、２）良いとこ取りの「折衷案」は「妥協案」と同じと心得る 、３）「代案」を利用するといったこと。 - [「ドンマイ」と言いながら、部下のミスや失敗を冷静に見ているリーダー](https://kaikaku-komiya.com/productivity375-how-leaders-deal-with-subordinate-failures/) - チーム員がミスや失敗をした時、リーダー（上司）は、３つのことを考える必要がある。それは、１）失敗の事後処理、２）メンバーの能力評価と対応、３）リーダーとしての振り返りと成長です。リーダーの役目は、チームとしての成果を上げ続けること。チームの失敗があっても、これらを考慮することで、継続的に成果を上げることが期待できる。 - [ビジネスにおける「戦力の集中」と「戦力の逐次投入」を使い分けるためのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity369-concentration-and-sequential-deployment-of-resources/) - 戦力の集中」するか、「戦力の逐次投入」をするかは、持っているリソースの配分のし方の選択です。どちらを選ぶかの判断をする上で、１）目的・目標を明確にすること、２）自社のリソースを把握すること、３）相手の戦略、リソースを把握することがポイント。これらは、戦力（リソース）の配分に限らず、様々な戦術を作成する上でも重要。 - [「類似品」と言われない、「差別化した商品」を開発するための３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity365-points-of-differentiation-in-product-development/) - 「売れる商品」を開発するには、「差別化した商品」を開発することが重要。差別化するには、１）従来品に機能をプラスするのではなく、マイナスや代替えをする、２）ターゲット市場を明確にする、３）開発品の優位性の理由を明確にするのがポイント。機能の改善ばかりの商品は、顧客に「類似品」とイメージされる可能性が高くなる。 - [マーケティングにおけるトレンド（Trend）とファッド（Fad）の違いと注意点](https://kaikaku-komiya.com/productivity363-difference-between-trend-and-fad/) - ファッド（Fad）とは、一時的な流行で数か月の内に熱が冷めてしまうようなもの。トレンド（Trend）は、長く続く「傾向」や「方向」です。マーケティンを行う上で、この扱いで注意すべき点は、１）持続性の評価しトレンドを見極める ２）ターゲット市場との関係を理解する ３）リスク管理。これらを考慮してトレンドに乗りたいもの。 - [「環世界」という概念から考えるコミュニケーションに大切な情報](https://kaikaku-komiya.com/productivity361-umwelt-and-communication/) - 「環世界」とは、個々の生物が自分の知覚を中心に感じるものから構築した独自の環境世界のこと。人が、自分の環世界を構築するのに必要な外部からの情報に関して、１）入手する情報には、偏りや限界がある、２）情報には、フィルターがかかっている、３）時間とは、情報の変化であるという特徴がある。 - [仕事やスポーツで成功するには、「やり方」と「あり方」をバランス良く高めること](https://kaikaku-komiya.com/productivity359-doing-and-being/) - 仕事やスポーツで成功には、「やり方」と「あり方」をバランス良く高めること。「あり方」を確立すると１）人を成長させる、２）「共感」を得る ３）企業としてブランドになるといったメリットがある。技量やカネといった「やり方」と、どんな世界観で仕事をしているかという「あり方」をバランス良く持つことが、成功の鍵。 - [ポジティブな言い替えで、「嫌なこと」が「面白いこと」に変わります！](https://kaikaku-komiya.com/productivity358-turn-an-unpleasant-job-into-an-interesting-one/) - 「嫌なこと」を「面白いこと」に変えるには、ポジティブな考え方で不安を除きモチベーションを上げることが有効。例えば、１）ポジティブな言い替えをする ２）目標を持つ ３）仲間をつくるといったこと。これらのことで、「嫌なこと」に対して前向きに取り組めば、「面白み」を見つけたり、「面白み」を足したりすることが期待できる。 - [個人の業務効率、労働生産性を向上させるための５つのヒント](https://kaikaku-komiya.com/productivity046-personal-11/) - 個人の生産を向上させるには、５つのポイントがあります。それは、１）目標設定 ２）年月日の計画 ３）先手必勝 ４）嫌な仕事の先行着手 ５）気分転換を実践すること。計画性の1日、振り返りのない１日は、あっという間に過ぎる。その結果として、本当の働き方改革を実現する。 - [リーダーが、部下に「当事者意識を持たせる」ための３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity355-sense-of-ownership/) - リーダーが、部下に「当事者意識を持たせる」ための３つのポイントとは、１）部下と体験や感情を共有する ２）問題の重要性を伝える ３）成果や影響を「見える化」すること。根気よくこれらを続けることで、次世代のリーダーとなり得る「当事者意識を持つ人材」、「当事者意識の強い組織」が育つことが期待できる。 - [消費大国米国と比較してわかる、日本が「低欲望社会」であることの３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity354-low-desire-society/) - 日本の経済を低迷させている「低欲望社会」の原因は、１）将来に対する不安 ２）中古資産の低評価 ３）消費に対する倫理観である。これらは、消費大国の米国と比較して、消費者心理の違いを強く感じるポイント。これらを克服することが、日本経済復活に繋がると期待できる。 - [「ニッチ戦略」と「差別化戦略」を混同するな！「ニッチ戦略」は、どの会社も持っている！](https://kaikaku-komiya.com/productivity353-niche-strategy-and-differentiation-strategy/) - 「ニッチ戦略」と「差別化戦略」は、異なる。その違いを理解しないと、大きなリスクを抱えこむ恐れがある。ニッチ戦略を活かすには、１）「ニッチ市場」を理解する ２）「ニッチ戦略」を作る ３）「ニッチ戦略」を「差別化戦略」に発展させること。事業が長く継続している会社は、何らかの「ニッチ戦略」を持っている。 - [「企業の成長サイクル」と雇用の変化は違う、必要な経営手法の変化](https://kaikaku-komiya.com/productivity352-corporate-growth-cycle/) - 企業には、「創立期」「成長期」「成熟期」「衰退期」という成長サイクルがある。これに関連した事柄が２つあるり、それは、１）雇用の変化と２）経営手法の変化。企業の成長サイクルに対して、雇用は先行して変化しています。経営者が、このギャップを認識していなければ、成長期に成長しきれなかったり、衰退期にクラッシュしたりする。 - [クレームにリピーター増など、ビジネスで使える「ピーク・エンドの法則」](https://kaikaku-komiya.com/productivity351-peak-end-rule/) - ピーク・エンドの法則とは、「自分自身の過去のことをそのピーク時にどうだったか、ならびにエンドがどうだっかだけで判定する」というもの。この法則は、ビジネスに利用することが出来る。１）コンテンツの作成とＰＲ、２）リピーターを増やす、３）クレームの対応など。ビジネスの様々な場面で、ピークとエンドを意識することが大切。 - [上司に認めさせる「企画書」に必要な、内容と並んで有効な３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity350-how-to-make-a-proposal/) - 上司に認めさせる「企画書」には、３つのポイントがある。それは、１）企画書は、商品パンフレットと同様の要素と構成、２）上司が直感で判断できるキーワードを入れる、３）論拠には、「権威」を付けること。これらの内容を考慮した「企画書」をつくることで、決定者である上司が、容易に内容を理解し認めることが期待できる。 - [会社において「集団浅慮」に陥る原因と逃れるための３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity349-group-think-in-the-company/) - 「集団浅慮」とは、人が集団として、不合理で危険な意思決定すること。これを避けるには、３つのポイントがある。１）意見の多様性を重視する、２）集団の意思決定に「違和感」を感じたら、それを口にする、３）リーダーが「決めつけ、思い込みを排除する」との姿勢を出すこと。これらを考慮して、「集団浅慮」のリスクを下げることが大切。 - [「人手不足」を嘆くな！「人手不足」は、生産性を上げる絶好のチャンス](https://kaikaku-komiya.com/productivity348-how-to-deal-with-labor-shortage/) - 「人手不足」は、労働生産性を上げる絶好のチャンス。「人手不足」に直面したとき、１）「人手不足」と感じる３つのパターンを知る ２）「人手不足」の真の原因を見つける ３）時給を2倍にしても儲かる方法を考えること。「人手不足」の真の原因は、労働生産性の低さにあることが多いもの。 - [誰でもするミス、避けられない人間の２種類の「行動ミス」と３つの対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity155-behavioral-mistake/) - 人間が行動するには、どんなことであれ以下の３つの段階がある。それは、１）認知 ２）判断 ３）行動です。このうち、行動段階でのミスが多い。行動段階でのミスは、１）間違う ２）忘れるに集約さる。「間違い」に対しては、セルフチェックや第３者チェックと自動化が有効。「忘れる」に対しては、チェクリストが有効。 - [「生産管理」にみる「マネジメント」と「コントロール」の違い](https://kaikaku-komiya.com/productivity345-difference-between-management-and-control/) - 日本で使われている「管理」という言葉には、「マネジメント」と「コントロール」という２つの意味がある。工場における「生産管理」は、①目標を定め、必要な資源を活用して、これを実現するマネジメントと ②与えられた条件の下、様々な値を目標とする範囲に収めるコントロールから成る。日本で「生産管理」といえば、コントロールが中心。 - [「相関関係」を「因果関係」と間違うことで起きる「クレーム」、大袈裟な「タイトル」](https://kaikaku-komiya.com/productivity343-confusion-between-causation-and-correlation/) - 「相関関係」とは、「一方の値の大きさと、もう一方の値の大きさに関連性がある」こと。「因果関係」とは、「原因と結果の繋がりがある関係」のこと。「相関関係」を「因果関係」と誤解することで、１）クレームが速やかに解決できない ２）因果関係と相関関係の混同を誘発させる商品PRが生まれ、トラブルと成ることがある。 - [誰しも持っている「認知の歪」と、ちょっと怪しい「ダニング=クルーガー効果」](https://kaikaku-komiya.com/productivity341-dunning-kruger-effect-is-incorrect/) - 限られた情報から、自分のこと、他人のこと間違って認識してしまうことを心理学では、「認知の歪」と呼ぶ。特に自分自身を評価するとき現れる特徴を「ダニング＝クルーガー効果」として、本やネット記事などで紹介されている。「ダニング＝クルーカー効果」の信憑性について疑問があるが、自分を正しく評価することの困難さは疑う余地がない。 - [班長（＝チームリーダー）が成果を上げる４つのマネジメントポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity069-team-leader/) - 「班長」もしくは、「チームリーダー」といわれる実務前線を直接管理する役職は、マネジメントが本業。マネジメント力は、１）公的権限 ２）専門技術 ３）信頼を下地として生じる。班長が、成果を上げる４つのポイントは、１）規定の班長業務を最短時間で行う ２）班員へ仕事を配分する ３）人脈を作る ４）職場の改善活動をすること。 - [「真面目な人」という言葉が、マイナスイメージになる理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity338-serious-person/) - 「真面目」とは、全力で物事の対処する態度のことですが、周囲からマイナスイメージを持たれることある。マイナスイメージの「真面目」を払拭するには、１）自分が「真面目」と言わる理由を知る、２）マイナスイメージの「真面目」は、下手な時間管理、３）プラスイメージの「真面目」を作ることが大切。 - [企業幹部の「思い」で決まるサラリーマンの人事異動の現実](https://kaikaku-komiya.com/productivity337-how-to-decide-on-personnel-changes/) - 企業の人事異動の多くは、人部長以上の幹部社員で決められいる。このやり方は、１）社員のことをよく知らない、２）社員を評価する能力を持っていないことがある、３）自部署の利益を優先するといった問題点がある。これらの問題が潜在化すると会社として直接の損失を招くだけでなく、社員の可能性を奪うことに成りかねない。 - [「予期せぬ成功」や「予期せぬ失敗」が、イノベーションのきっかけになる理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity336-innovation17-unexpected-successes-and-unexpected-failures-become-innovations/) - 「予期せぬ成功」や「予期せぬ失敗」が、イノベーションのきっかけになります。それは、１）自社の「強み」が見つかる ２）自社に影響を与えている環境変化を実感する ３）顧客の真のニーズがわかるから。イノベーションのきっかけには、様々なものがあるが、「予期せぬ成功」や「予期せぬ失敗」は、他のきっかけを誘導するものとして重要。 - [「仕事が出来る人」の特徴は、すぐ分かる、すぐ決める、すぐ行動する](https://kaikaku-komiya.com/productivity059-excellent-person/) - 「仕事が出来る人」は、「分かる」「決める」「行動」がはやい人。「分かったらすぐに行動する。分からなければ、観察し調べる」が、パターンとして身についている人とのこと。遅すぎる論理思考や仮説検証思考ではなく、直観で決めて行動する人。しっかりした世界観を持ち、物事を素早く分かる力を付けた人が、「仕事の出来る人」。 - [職場にいる「怒りっぽい人」に対処するための３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity334-how-to-deal-with-someone-who-gets-angry-frequently/) - 職場にいる「怒りっぽい人」への対処法として３つのポイントがある。それは、１）怒りっぽい人のタイプを知る ２）怒りっぽい人のストレス原因を探る ３）組織として対応すること。「怒りっぽい人」は、何らかのストレスがベースにあり、怒る理由を探しています。このストレスを見つけることが重要。 - [CMソングとして「替え歌」が使われるメリットとデメリット](https://kaikaku-komiya.com/productivity324-reasons-why-parody-songs-are-used-in-commercials/) - 「替え歌」をCMソングに使うことが、多いのですが、メリットとデメリットがある。メリットは、１）覚えやすさ ２）ユーモアや娯楽性の追加 ３）感情や連帯感の喚起 ４）ブランド関連性の構築。デメリットには、１）嫌悪感を抱く人がいる ２）オリジナリティの欠如 ３）ライセンスと著作権の問題がある。 - [「人に迷惑をかけなければ何をしても良い」をマナーとエチケットから考える](https://kaikaku-komiya.com/productivity333-manners-and-etiquette/) - 「人に迷惑をかけなければ何をしても良い」という考え方は、個人の自由と他者への配慮のバランスを逸脱しているもの。マナーやエチケットは、このバランスを取るのに基準を与えてくれる。個人の自由は尊重されるべきですが、それが他者への迷惑や不快感を引き起こす行動に繋がる場合は、マナーやエチケットの原則を考慮する必要がある。 - [職場（工場）の「断捨離」（整理・整頓）を実施する上での５ステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity116-organize/) - 職場の断捨離（整理・整頓）には、１）探す時間をなくす ２）作業を速くできるようにする ３）職場を安全にする目的がある。「家庭の断捨離」と「職場の断捨離」の決定的違いは、目的の違いです。家庭の断捨離は、快適な生活ですが、職場の断捨離は場所の有効利用。実行に当たっては、狭い範囲を徹底的に断捨離し、範囲を広げることがコツ。 - [SDGsの達成に欠かせない「世界の人口抑制」を議論できない４つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity332-no-one-can-argue-about-global-population-control/) - SDGsやGXの議論の中で、諸問題解決の切り札となる「人口抑制」の話が出ることがないのは、１）先進国の生活レベルを下げたくない、２）どの国も自国の人口を減らしたくない、３）人口抑制は、倫理的、宗教的に受け入れられない立場がある、４）人口抑制問題を議論するには複雑でリスクが高過ぎるから。 - [「意味のないルールは守らない」、人が「ルールを守らない」4つの理由とその対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity331-reasons-for-not-following-the-rules/) - 人々が、「ルールを守れない」のには、４つの理由がある。それは、１）ルールがあることを知らない ２）「意味のないルール」と思っている ３）ルールを破っても見逃される ４）実態に合っていないルール。これらを認識して対処することで、「ルールを守る風土」ができ健全な組織運営ができることが期待できる。 - [反省を活かす「フィードバック分析」を有効に使う３つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity321-how-to-use-feedback-analysis/) - 個人や組織が、何かで成果を上げようとするとき、「過去の行動を振り返り、修正を加えて次の行動を取る」というフィードバックが有効。「フィードバック分析」を有効に使うには、１）仕事を振り返る ２）「強み」を理解する ３）「改善」すること。これらをルーチン化し繰り返し行うことで、より確実に実績を上げることが期待できる。 - [人気プロ野球解説者に必要な4つの要素と経営コンサルの共通点](https://kaikaku-komiya.com/productivity320-what-baseball-commentators-and-management-consultants-have-in-common/) - プロ野球の解説には、経営を語るコンサルタントと共通する４つの要素がある。１）今の状況を的確に説明できる ２）過去を状況に繋げて語れる ３）これから何が起きるかを予想できる ４）熱い感情があるです。これらの要素をバランス良く語れる人、あるいはどれかの要素が突出している人が、人気解説者です。 - [使い方から考える、役に立つマニュアル（作業標準）の作り方](https://kaikaku-komiya.com/productivity312-manual2-how-to-use-the-manual/) - マニュアル（作業標準等）の主な使い方には、１）新人や配転者等への教育資料 ２）「久しぶり」業務の作業方法確認 ３）作業条件・方法の改善 ４）対外的に作業の質を証明する５）日常作業のブレを防ぐ等がある。職場のマニュアルを「飾り物」にしないために、利用法を意識した形、内容にすることが大切である。 - [「読む気がしない」「読んでもわからない」トリセツを動画化すればスッキリわかる](https://kaikaku-komiya.com/productivity311-manual1-video-instruction-manual/) - 機械やソフトウェアのトリセツを含め、様々な職場で作られるマニュアルの動画化は、大きなメリットがある。１）マニュアルの動画化で飛躍的に理解度が高まる ２）マニュアル動画作りは、教育や仕事の合理化・安全に寄与する ３）動画トリセツは、お客様へのPR資料となる。マニュアルの理解度を高めることで、設備のより有効な利用に繋がる。 - [意味のない仕事「ブルシット・ジョブ」が、生まれる理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity315-why-bullshit-jobs-are-born/) - やる意味のない仕事を、「ブルシット・ジョブ」と呼ぶ。ブルシット・ジョブが生まれるのは、１）時間ともに意味がなくなった仕事を続けている ２）有効性を議論できない仕事 ３）雇用を守るための仕事等の理由があるから。これらの要因に注意し、ブルシット・ジョブを作らないことが重要。 - [「報連相」がうまくいかないのは、「仕組み」になっていないから](https://kaikaku-komiya.com/productivity094-boss-report/) - 「報連相」は、組織におけるコミュニケーションの方向性を示した言葉。報連相を有効に機能させるには、① 報連相を理解する ② 報連相を機能させる「仕組み」にする ③ 各職場において報連相すべき優先事項が明確にすることです。注意すべきは、事実報告を優先させること。原因や対策などを合わせて報連相しようとすると遅れがちになる。 - [機械は、安全優先で「止める」ことが原則。ただし、「止めてはいけない」条件もある！](https://kaikaku-komiya.com/productivity300-stop-the-automatic-machine-for-safety/) - 自動運転、遠隔運転の設備・機械を運用する上で、知っておくべきことは、１）問題を感知したら「止める」２）インターロック解除という「例外」をつくるな ３）条件によっては、「止めてはいけない」ことがあること。問題があれば、「止める」ことが安全面からの基本。しかし、一方で「止めてはいけない」条件があることも知っておくべき。 - [「説明が下手な人」の特徴は、相手の立場・気持ちになっていないこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity303-poor-explanation/) - 説明では、どんなテクニックも相手の立場、気持ちになって使わなければ、効果を発揮しない。説明上手になるには、１）相手にとっての「結論」から話す、２）相手が「何をしたいのか」をつかむ、３）できるだけ短い言葉で話すこと。これらで、説明の目的である「相手を納得させる」、「相手にこちらの望む行動をしてもらう」ことが、期待できる。 - [生産性を下げる3つの口癖「忙しい」「疲れた」「大変だ」は要注意](https://kaikaku-komiya.com/productivity302-unfavorable-phrase/) - 「忙しい」「疲れた」「大変だ」は、仕事をする上で、要注意の口癖。これらの言葉は、自分自信の生産性を下げるだけでなく、周囲の人に対して壁ができ、信頼を失います。そして、これらネガティブな言葉を口癖にすると、その人の行動、性格、ひいては運命まで変えかねません。 - [「なぜなぜ」のギャップ・アプローチの限界とポジティブ・アプローチ](https://kaikaku-komiya.com/productivity301-positive-approach-and-gap-approach/) - 日本では、「なぜなぜ」問答を繰り返して原因に迫り、問題を解決する「ギャップ・アプローチ」で成功してきた。しかし、「複雑系」や人・組織の課題解決には、現状の「あるべき姿」の差を追及する「ギャップ・アプローチ」より、「なりたい姿」に向かう未来志向の「ポジティブ・アプローチ」の方が有効なこともある。 - [「部下の仕事を知らない」と言われないために、上司が部下の仕事について知っておくべきポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity299-a-manager-who-does-not-know-his-subordinates-work/) - 上司（チームリーダー）は、部下の仕事に関して知っておくべき３つのポイントは、１）部下のしている仕事の目的 ２）仕事のプロセス ３）部下のレベルです。このポイントを押さえて、上司の仕事である 「自部署の成果を上げること」と部下のレベル（能力や性格）を把握することで、「部下を育成すること」の２つが達成できる。 - [「管理職になりたくない人」の増加から見えてくる、日本式「管理職昇格」の問題点](https://kaikaku-komiya.com/productivity298-people-who-does-not-want-to-be-a-manager/) - 近年、「管理職になりたくない人」が増えている。その理由の１つは、総合職優先の「管理職昇格」のやり方。これは、１）昔より管理職になりにくい、２）管理職が多過ぎる、３）管理職の多くが、プレーイングマネージャーといった事態になっている。「総合職」というだけの理由で、ほぼ自動的に管理職にしてきたやり方が行き詰っている。 - [渋沢栄一が教える「起業を成功させる4条件」は、今でも参考になる！](https://kaikaku-komiya.com/productivity297-eiichi-shibusawa-succeeding-in-starting-a-business/) - 渋沢栄一の教える「起業を成功させる４条件」とは、１）事業が成り立つか探求する。２）個人を利すると同時に国家・社会を利する事業である。３）その事業が時機に適している。４）事業が成り立った時点で、適切な経営者がいる。これらは、今でも起業や新規事業の立ち上げの教訓となるものです。 - [採用面接で自分の長所は、リフレーミングでなんとでも言える。大切なのは、行動理由！](https://kaikaku-komiya.com/productivity296-recruit-job-interview-self-pr/) - 採用面接で、自己PRを求めたり、長所を訊ねるのは、能力や実績を知りたいのではなく、人柄やコミュニケーション能力を知りたいから。面接で「自己PR」をもとめられた時、１）無理に自分の性格を断定しない ２）行動した内容を伝える ３）行動の理由を述べること。これらで、人柄やコミュニケーション能力をアピールすることができる。 - [ポジティブ思考を使って成功するために必要な３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity295-positive-thinking-for-success/) - ポジティブ思考には、嫌なことのダメージを和らげる、行動的になる、明るく周囲を巻き込む力が持てる等々。ポジティブ思考で成功を得るには、１）明確な目標を持つ ２）ポジティブな表現を使う ３）十分な準備をして、結果をポジティブに考えることが必要。ポジティブ思考だけでは、成功することはできず、行動が伴うことで結果に繋がる。 - [購入契約を取るためのクロージングにおける３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity294-closing-business-negotiation/) - 商談においてモノやサービスの提案をした後、適切なクロージングを行なうことで、購入の決断が得られる。 クロージングのポイントは、１）相手に決定権があること ２）購入する理由を提供する ３）期限を意識させること。これらは、人が決断する条件を満たしています。 - [リピーターを増やすには、どんな業種であれ「接客力」を上げること](https://kaikaku-komiya.com/productivity293-customer-service-to-increase-repeaters/) - どんな業種であれ「リピーター」をつくるには、「接客力」が必要。リピーターを増やすためには、１）リピーターにしたいお客様をイメージする ２）お客様の悩みを３つの階層で知る ３）お客様に未来の自分（自社）をイメージしてもらうこと。接客力は、接客スタッフだけではなく、会社（店）の経営戦略として構築すべきもの。 - [朝、「やる気が出ない人」に贈る「やる気スイッチ」を入れる３つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity292-how-to-motivate-unmotivated-employee/) - 「やる気が出ない人」に「やる気スイッチ」を入れるには、１）仕事前の習慣をつくる ２）「まず始める」 ３）やる気の出る「香り」を持つなどがある。やる気は、脳の働き。その脳は、体の感覚や匂いなどが刺激になって、リラックスモードになったり、やる気モードになったりする。大切なのは、刺激と仕事開始がセットとして習慣化すること。 - [イノベーションに必要な精神「アントプレナーシップ」とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity291-innovation16-entrepreneurship/) - アントプレナーシップは、起業のみならず、イノベーションを起こす上でも重要です。アントプレナーシップを持つ人材を活かすポイントは、１）アントプレナーシップを持つ人材を育てる ２）アントプレナーシップを活かせる組織にすること。イノベーションなどの成果を上げるには、アントプレナーシップを持つ人を活かせる組織にすることが大切。 - [イノベーションが進行するパターンと「生産性のジレンマ」「ドミナントデザイン」](https://kaikaku-komiya.com/productivity290-innovation15-productivity-dilemma-and-dominant-design/) - イノベーションは、１）プロダクト・イノベーションと ２）プロセス・イノベーションがある。新商品を開発するようなプロダクト・イノベーションと生産方法などを革新するプロセス・イノベーションは、同時に起きることはなく、「生産性のジレンマ」と呼ばれる。イノベーションの普及過程は、１）流動期 ２）移行期 ３）固定期がある。 - [会社に必要な３つの「強み」は、「商品力」「ビジネスモデル」「適応力」](https://kaikaku-komiya.com/productivity289-elements-of-company-strength/) - 「自社の強み」を知ること、「自社の強み」を作ることは、会社経営の上で重要。様々な「強み」の中で、「会社の強み」として重要なのは、１）商品力 ２）ビジネスモデル ３）環境変化への適応力。それは、これらの「強みが、会社を現在そして将来にわたり維持・発展させるのに必要なことであるから。 - [セールスに使える物語のテンプレート、「ヒーローズジャーニー」（英雄の旅）とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity288-heros-journey-and-sale/) - セールスで重要なのは、お客様へ「物語」を伝えること。魅力的な物語をつくるには、ヒーローズジャーニーを使うこと。ヒーローズジャーニー（英雄の旅）とは、世界の神話に共通する型から見いだしたステップ。基本構成は、１）主人公が、２）宝物を得るために、３）様々な試練に打ち勝つことで、４）幸せになること。 - [2023年も「改革志向のおっさんブログ」を続けます！](https://kaikaku-komiya.com/essay003-2023-new-year-greetings/) - 2023年も「改革志向のおっさんブログ」を続けます！ ｢狂気とは即ち、同じことを繰り返し行い、違う結果を期待すること｣という言葉があるが、「同じことを繰り返す」ことが、日本全体を縛っている。同じ行動、同じ思考パターンが問題。「思考パターンを変えること」が、本ブログのテーマである「改革志向」。 - [DXに必要な経営資源は、「ヒト」「モノ」「カネ」より「データ」「コト」「時間」](https://kaikaku-komiya.com/productivity282-dx8-new-management-resources/) - DXでは、従来のモノやサービスの提供を実際にヒトが行うリアル空間から、ネット上の仮想空間であるデジタル空間を活用する比率が高まる。「ヒト」「モノ」「カネ」というリアル空間での経営資源は、デジタル空間では、「データ」「コト」「時間」になる。デジタル空間において、この３つを有効活用することがDXを成功させる鍵。 - [「不都合なこと」を説明する際に気を付けるべきポイント:コンプラ研修（その8）](https://kaikaku-komiya.com/productivity279-compliance-training8-bad-news-press-conference/) - 謝罪会見など「不都合なこと」を説明する際には、「相手は自分と違う」ということを肝に命じておくこと。 「不都合なこと」を説明する際、気を付けるべきポイントは、１）「安心」と「安全」の違いを理解する ２）「リスク」と「危険」を混同しない ３）相手に「共感」してもらうこと。人は、客観的な理解より、情緒的な納得を求めています。 - [「挨拶をしない職場文化」を変えるためにリーダーがすべき３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity121-greeting/) - 職場で挨拶をしない人が多いのは、「挨拶をしない職場文化」が出来ているから。「挨拶をしない職場文化」を「挨拶をする職場文化」に変えるのに、リーダーがすべきは、１）挨拶を続ける ２）挨拶に一言加える ３）挨拶の輪を広げることです。 挨拶をする人が一度増加し始めると、加速度的に挨拶する人が増え、職場文化が変わります。 - [仕事で幸福感を得るには、マズローの自己実現欲求の上位から満たすこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity087-self-actualization/) - マズローの自己実現理論の上位である、自己超越欲求、自己実現欲求、承認欲求から満たすようにすることが、幸福度を得る早道。つまり、「誰かの為に」「自分のやりたいことをやり」「人に認められる」ようにすることが、働く人に幸福感を与えます。その結果、業績も上げることができる。 - [イノベーションとは、「これまでなかった指標」を見つけること！](https://kaikaku-komiya.com/productivity271-innovation10-find-the-indicator/) - イノベーションとは、「これまでなかった指標」を見つけることでもある。新しい指標で、モノやサービスを評価しこれを向上させることが、ビジネスの成功に繋がります。指標を見つけるには、１）お客様の不満 ２）供給側の問題 ３）世の中のニーズの視点から探すこと。新しい指標をつくり向上させていくことが、イノベーションにに繋がる。 - [中小企業こそチャンスあり。「フルーガル・イノベーション」と「リバース・イノベーション」](https://kaikaku-komiya.com/productivity250-management-using-innovation2-frugal-innovation/) - フルーガル・イノベーションは、「安上がりなイノベーション」のこと。手持ちの技術で資金や時間をかけず行うイノベーションであり、中小企業に有効な考え方です。フルーガル・イノベーションを起こすには、１）消費者を徹底的に観察する ２）今あるツールやアプローチを生かす ３）仲間をつくることです。 - [「オープンイノベーション」のメリット、デメリットと成功させる３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity269-innovation9-open-innovation/) - 「オープンイノベーション」とは、自社にないアイデア、技術、経営資源を外部の力によって補うイノベーション。時間とコストを低減できる反面、技術やノウハウの流失、遅延、トラブルリスクなどがある。オープンイノベーションを行う上で、１）目標の明確化 ２）参加者（企業）の役割、利益分配を明確化 ３）参加者が対等であることが重要。 - [何もしないと破壊されるかも知れない！外部イノベーションの影響](https://kaikaku-komiya.com/productivity259-innovation4-impact-of-innovation/) - 外部で起きるイノベーションは、自社に大きな影響を及ぼします。イノベーションの特徴を知って対応することが大切。イノベーションの影響に注目すると３つのポイントがあります。１）何もしない会社や業界を破壊する可能性がある ２）イノベーションには時間がかかる ３）イノベーションの本質を見誤ると手遅れになるということです。 - [イノベーションの定義と中小企業における「イノベーション経営」](https://kaikaku-komiya.com/productivity249-management-using-innovation/) - イノベーションとは、「既存知と既存知の新結合」であり、単純な「技術革新」ではない。「イノベーション経営」とは、製品、生産、販売、サプライチェーン、組織の内、いずれかの「やり方」を変えていくこと。イノベーション経営は、企業の創業期や新規事業の立ち上げ期のみならず、事業が停滞期に入った時こそ必要。 - [イノベーションなどの新技術や芸人の人気は、「ハイプ・サイクル」に乗っている！](https://kaikaku-komiya.com/productivity263-innovation7-hype-cycle/) - 新技術が生まれ話題になり、その後衰退や安定していく過程をパターン化したものが「ハイプ・サイクル」。ハイプ・サイクルは、新技術の話題が先行し、その後「期待外れ感」がでて、その後に本格的に普及するパターンがあることを示している。これは、店の繁盛度、芸人の人気など、人と世間が絡む全般についても適用できるす。 - [カイゼン活動から「イノベーション」を起こす３つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity251-management-using-innovation3-kaizen/) - カイゼン活動からでもイノベーションを起こせる。このためには、１）イノベーションで解決するテーマを発見する ２）イノベーションを起こす ３）起こしたイノベーションをカイゼンするステップがある。カイゼン活動から狙うイノベーションは、背伸びをせず「安上り」で「小さな」なジャンプをお金も時間もかけずにやってみること。 - [「コンプライアンス研修」を形骸化させない４つの教育ポイント（その１）](https://kaikaku-komiya.com/productivity131-compliance-training1/) - 「コンプライアンス研修」を形骸化させないためには、１）コンプライアンス違反の種類と実例 ２）違反の発生原因 ３）発生防止対策 ４）違反が発生した時の処置 を押さえること。コンプライアンス研修において、「ルールを守らなければいけない」ではなく、「なぜルールを守れないのか」との視点にたった研修が必要。 - [「コンプライアンス違反」の防止対策と発生時の対応：コンプラ研修対策（その２）](https://kaikaku-komiya.com/productivity132-compliance-training2/) - 「コンプライアンス」違反防止には、１）違反の未然防止 ２）違反の早期発見対策が必要。健康管理なら「健康生活」と「検診」。「健康な会社」であるためには、ベースとして従業員個人の誠実さと誠実な企業文化が重要。不幸にして、「問題」が発覚したとき、速やかに適切な処置を行うことで、問題の拡大や再発防止を図ること。 - [「パーパス経営」とは、企業の「志」をストーリーにすること](https://kaikaku-komiya.com/productivity256-purpose-management/) - パーパス経営」とは、企業の経営理念として自社の存在意義を明確にしてどのように貢献していくのかという「パーパス」を掲げた経営。パーパスは、従来のMVV（Mission、Vision、Value）と異なり、社会的なつながりを重視する傾向が強い。「パーパス」は、社会の「共感」を得ることが重要で、「志」をストーリーにしたもの。 - [「プレッシャーに弱い」と思っている人が、就活面接で心がけるべきこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity084-recruit-pressure/) - スポーツや就活面接などプレシャーのかかる場面で、失敗ばかりしてしまう。いわゆる「プレシャーに弱い」人は、緊張する場面で過去（悔い）、未来（結果）を考えて、「今やるすること」に集中できないのが、大きな原因。プレシャーに強くなるコツは、プレシャーのかかる場面で、ルーティーンなど「今やること」を具体的に持つこと。 - [採用面接がうまくいくために自己紹介で気をつけたい３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity092-recruit-self-introduction/) - 採用面接で自己紹介する際、１）与えられた条件に沿った「自己紹介」をする ２）面接官に自分に対する興味を持ってもらう ３）面接官に好意的な気持ちで臨むこと。これで、面接官と打ち解けた会話ができる状況を作り出せます。その結果、採用側が最も重要視するコミュニケーション能力を示すことができる。 - [就活面接での自己PRは、面接官の聞きたいことを伝えること](https://kaikaku-komiya.com/productivity058-recruitment13/) - 就活の面接では、自己PRで１）面接官に興味を持ってもらうこと、２）「自分の考え方の傾向やスタイル」を面接官に伝えることが重要。自己PRが、客観的でないと、面接官に自己中心的で幼い印象を与える。自分を客観視できている人は、自分の思考法の特徴、その強みや弱みが説明でき、面接官に好印象を与える。 - [「失敗」と「挫折」の違いがわかれば、就活での「挫折経験」がうまく伝わる](https://kaikaku-komiya.com/productivity075-job-interview-frustration/) - 「挫折」とは、「自分の思い込み」が「現実の評価」に敗れること。これまでの自分のやり方を続ければ、目標や夢がかなえれると思っていたことが、他者から不可能と知らせれて、味わう気持ち。「挫折経験」を問われた時、失敗した後「やり方」や「目標」をどう考え、どう変えたかを説明できれば、採用側に自分のことをうまく伝えられる。 - [就活生が「自己分析」をうまく活かせない陥り易い３つの事例](https://kaikaku-komiya.com/productivity082-recruit-self-analysis/) - 就活生が行う自己分析とは、過去のエピソードを通して、自分の価値観を知り、アピールする為にあります。自己分析で陥り易いのは、１）自己分析結果を自分のものにしていない ２）自分の長所が見つからない ３）トラウマになっていることを避けていること。この３点に気を付け、志望動機、自己ＰＲ、ガクチカ、挫折経験に活かすこと。 - [就活面接で「成功体験」を聞かれて、面接官の心を動かす３つの回答ポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity114-successful-experience/) - 面接の定番質問「成功体験」で、面接官の心を動かし「合格」を得るには、①なぜ、それを「成功体験」と考えたのか ②成功に至る過程 ③「成功体験」で得たもの を述べること。そもそも面接官が「成功体験」を聞くのは、就活生の何かに取り組むときの姿勢や考え方を知りたいから。その経験を生かして、会社で活躍することを期待するから。 - [「学歴フィルター」を乗り越えて就活する人がやるべき３つのこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity130-recruit-education/) - 「落ちるのが当たり前」の就活戦線で、「学歴フィルター」を感じるポジションからの就活生は、より周到な作戦と体力、気力においてタフであること。就活には、１）キャリアセンターなど「支援」を最大限に使う ２）エントリーシート（ＥＳ）の質を上げる ３）面接は、「福利の法則」を利用すること。 - [就活面接の「最後に質問はありますか？」は、面接評価の逆転機会かも](https://kaikaku-komiya.com/productivity137-recruit-last-question/) - 「最後に質問はありますか？」との採用面接官の逆質問には、２つのメッセージがあります。①言葉どおり「質問がないか」の意味 ②「もう一度、自己PRをしてもいいよ」との意味。就活生に質問の機会が与えられたら、面接官のその時までの評価を変えるチャンスだと思い利用すること。 - [業務改革と業務改善の違いを意識した、業務改革の進め方](https://kaikaku-komiya.com/productivity047-reform-oriented/) - 業務改革は、「なりたい姿」を描き、チェンジすること。ストレッチである改善が現状からスタートのとは、アプローチの方向が逆である。「なりたい姿」や「やり方」は、改革の成功事例を参考にすることが早道。また、業務改革には、BPRの考え方が使える。この「なりたい姿」から思考することを改革志向と呼びたい。 - [イノベーションを起こす法則とイノベーションを妨げる３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity118-innovation/) - イノベーションを起こすには、１）皆が同じように持つ感覚を行動に移す ２）誰も気付いていないことに気付き行動すること。イノベーションを起こす行動を妨げる主な要因は、①「イノベーションのジレンマ」②「現状維持バイアス」③「イノベーションの過小評価」が、日本とりわけ大企業において強くはたらいている。 - [「CAから始めるPDCAサイクル」で、PDCAサイクルの欠点が克服できる](https://kaikaku-komiya.com/productivity089-pdca-cycle/) - PDCAサイクルは、迅速性やイノベーションを伴う改善では、問題があります。「CAから始めるPDCAサイクル」の手法を使うことにより、PDCAサイクルの欠点である、１）P計画に時間がかかる ２）イノベーションを伴う改善に使えない等の欠点を補うことができる。初めのCAは、OODAループの思考法に近く迅速性や柔軟性に有効。 - [PDCAサイクルのデメリットと有効に使いこなす２つのコツ](https://kaikaku-komiya.com/productivity241-disadvantages-of-pdca-and-how-to-use-it-well/) - PDCAサイクルは、使い方によって成果が大きく変わる。PDCAのデメリットを克服して、有効に働かせる２つのコツがある。１）「やるか」「やらないか」に時間をかけ過ぎない、２）PDCAを小さく高速で回す。 「PDCAサイクル」でも「OODAループ」でも「すぐやる」ことをしなければ、有効に使うことはできないん。 - [生産性の向上に役立つ「測定できないものは計測できない」という「MORSの法則」](https://kaikaku-komiya.com/productivity240-measured-observable-reliable-specify/) - 労働生産性を上げるには、生産性を測定し、改善し、結果を確認することが必要です。その際、「具体的に」にすることが肝要で、「MORSの法則」を活用できる。「MORSの法則」とは、１）Measured： 計測可能 ２）Observable：観察可能 ３）Reliable：信頼できる ４）Specify：明確化されているです。 - [３種類の「責任」とは？「自己責任」は、「責任」ではない！](https://kaikaku-komiya.com/productivity236-responsibility-accountability-liability/) - 「責任」には、3つの種類がある。１）遂行責任：Responsibility（レスポンシビリティ）２）説明責任：Accountability（アカウンタビリティ）３）賠償責任：Liability（ライアビリティ）です。いずれの場合においても、相手があっての「責任」であり、コミュニケーションにおいて成り立つ概念である。 - [「会社で、あるある」の「社会的手抜き」の原因と防止・利用方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity235-social-loafing-in-the-company/) - 一般に手抜きは、「悪いこと」「あってはならないこと」として認識されている。しかし、「手抜き」は起きうること。また、「手抜き」を活用することもできる。「手抜き」防止や活用には、１）「手抜き」の存在を認めること ２）「社会的手抜き」が発生しにくい人員構成にする ３）「手抜き」を避ける自動化や利用する商品開発をすること。 - [「仕事が出来る人」に共通する特徴「行動の速さ」は、仮説思考から生まれる](https://kaikaku-komiya.com/productivity233-hypothetical-thinking/) - 「仕事が出来る人」には、共通して「行動が速い」という特徴があり、この「速さ」を生み出すのが、「仮説思考」。仮説思考は、「行動を速くする」というメリットと「仮の結論が間違っている」「他の可能性を見落とす」といったデメリットがある。仮説思考によるリスクを「仮説検証学習サイクル」を回すことで、デメリットを防ぐことができるす。 - [店内のお客様視線を誘導して売上アップを図る脳の「注意」システム](https://kaikaku-komiya.com/productivity232-top-down-attention-and-bottom-up-attention/) - 売上増の為には、お客様の「注意」を売りたい商品に向けてもらうことが必要です。この際、人の脳にある２つの「注意」システム １）トップダウン注意 ２）ボトムアップ注意を活用すること。お客様は、このいずれかの注意システムを働かせて店内を見渡しています。お客様の視線を売りたい商品に集めることが、売上増に繋がる。 - [中小企業における最強のDX人材は、「経営者自身」です！](https://kaikaku-komiya.com/productivity219-dx-challenges-for-small-sized-enterprises/) - DXが進まない理由として、「DXとはそもそも何かがわかっていない」「DX人材がいない」がある。中小企業において、デジタル化・DXを進めるポイントは、１）DXの人材は、経営者自身であると認識する ２）他社のDX事例から自社のDXを考えること。業務のデジタル化を進めDXに繋げることで、企業業績の低迷から抜け出すことを期待。 - [DXに繋がるCX（顧客体験価値）戦略の立て方のポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity218-dx-cx-ux-cs/) - CX（カスタマーエクスペリエンス＝顧客体験）の戦略をたて、企業業績を上げるには、ポイントがあります。 １）CX、UX、CSの違いを理解する ２）顧客起点で考える ３）データを使うこと。これらの先には、DX（デジタル改革）があり、デジタルテクノロジーを使って、業務改革や事業改革を起こすことが期待される。 - [OJTを使った新人教育で、成果を上げるために指導者がやるべき３つのこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity212-employee-education-at-ojt/) - 新人や配転者の教育にOJTを用いるとき、成果を上げるために指導者がやるべき３つのポイントは、１）自分達の仕事の持つMVP（使命・価値・誇り）を伝える ２）成長ゴールを設定する ３）PDCAを回すこと。これらによって、OJTを通して「期待する人物」、指導される者にとっては「成りたい自分」に到達できることが期待できる。 - [明石家さんま、上沼恵美子に学ぶ、会議で意見が出ない時のリーダーの手法](https://kaikaku-komiya.com/productivity076-leader-meeting2/) - 会議で意見が出ない時、リーダーのする３つの方法を紹介。それは、１）参加者が、共通で知っている人、事柄の話から始める ２）有益な話を求めない。「真実の追及」をせず「真実らしい」話をする。３）リーダーは、「隠していた笑えるコンプレックス」を公にすること。これは、明石家さんまや上沼恵美子が使っている手法と同じ。 - [「組み立て型」と「プロセス型」、製造業の２つのタイプと生産性向上対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity215-manufacturing-type-and-productivity/) - モノを製造する方法には、１）組み立て型と２）プロセス型とがある。１）は、自動車、造船など組み立てと加工をメインとする製造。２）は、石油精製や鉄鋼など連続して材料を流し製造。生産現場の生産性向上を図ろうとするとき、製造タイプにより各種生産性向上手段を使い分けることが重要。 - [「地方創成」の鍵は、地方自治の確立とIT技術を活用すること](https://kaikaku-komiya.com/productivity194-regional-revitalization/) - 日本で「地方創成」を叫ばれながら、地方発の世界企業が生まれるような成功事例がない理由は、１）日本に地方自治がないから ２）地方の特徴を活かすＩＴ技術がないからです。日本の問題は、なんでも国が決める中央集権体制であることと、中央集権体制を前提とした発想しか浮かばない役人を含めた我々の問題です。 - [オンライン採用になって、中小企業が益々苦戦する理由と対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity205-online-recruitment/) - 採用活動は、コロナ禍以降オンライン採用に移行している。「オンライン採用とは、『会社の未来』を通販で売っているようなもの」と理解することで、知名度で劣る中小企業が戦える。オンライン通販だからこそ売れたモノがあるように、中小企業もオンライン採用の時代をうまく利用して、いい結果を得ることも可能。 - [仕事での「話がうまい人」とは、言葉で「相手を行動させる人」のこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity203-good-presenter/) - 仕事において「うまく話す」とは、言葉で「相手を行動させること」。お客様に買ってもらう、上司を納得させ決裁をもらう、部下や同僚に動いてもらうことができるかどうか。「話がうまい人」とは、１）相手に行動してもらえる話ができる ２）相手が聞きたくなる ３）自分のイメージを相手の脳に映し出すことができる人です。 - [企業の「差別化戦略」は、「伝説」を作れるかどうかで決まる！](https://kaikaku-komiya.com/productivity201-differentiation-strategy2/) - 商品の「差別化戦略」を考えるとき、３つのポイントがある。１）セオリーから導かれる「差別化」は、競合他社も考えている ２）「違い」は、「商品の違い」と「やり方」の違いがある ３）「差別化」を維持するには、「伝説」をつくること。差別化の真髄は、「有限な環境」で自社商品が「何かを所有」していること。 - [交渉力とは、「相手に信頼させる能力のこと」と心得よ！](https://kaikaku-komiya.com/productivity170-bargaining-power/) - 相手に要求を通すことが、交渉の目的。しかし、相手から信頼を得ることができなければ、交渉は進みません。交渉力とは、相手に信頼させる能力のことです。これがある人を「交渉力がある人」と呼びます。 交渉には、１）利をもって相手を動かす ２）相手の不安感によって動かす ３）感情によって相手を動かすとういう手法がある。 - [リーダーが、部下の目標を一緒に立てるときに注意すべき３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity191-goal-setting3/) - リーダーが部下と一緒に目標設定をするとき、３つのポイントがある。１）目標設定のプロセス ２）目標の難易度 ３）目標期間の使い分け。これらに注意して目標設定すると、個人の頑張りを引き出すと同時にチームに一体感がうまれ、チーム員が互いに協力するような風土ができることが期待できる。 - [仕事の「ムダ」を見つけて、業務効率化を図る３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity093-wasted-work/) - 「ムダ」を見つけ改善することで、業務効率化ができる。「『ムダ』とは、付加価値を高めないこと」１）「自部門に取ってムダとは何か」を理解すること ２）ムダを見つけるには、仕事を要素に分解する ３）管理監督者の仕事は、「ムダを見つけること」と心得る。この３つを実施し「ムダを除く」ことで、業務効率化を進めることができる。 - [中小企業で「経営戦略論」を使う前に必要な経営者の心得](https://kaikaku-komiya.com/productivity195-strategic-creation-for-small-businesses/) - 中小企業の経営者が、「経営戦略」を作成する上で気をつけるべきは、１）資金を確保すること ２）経営理論を使う前に自社の立ち位置を理解すること ３）経営者（社長）が、「実行する覚悟」を持つこと。経営理論を使い「経営戦略」を立てるには、経営理論に隠れている前提条件としてのこれらのポイントを押さえずしてうまく行きません。 - [「エリート社員」をつくっても「エリートコース」はつくるな！](https://kaikaku-komiya.com/productivity151-elite-course/) - 将来会社など組織のリーダーになるようなエリートに関して、１）「エリート」を育てることは、組織にとって重要 ２）しかし「エリートコース」をつくってはいけません。若い時から会社や国家の発展を考え行動するエリートを育てることは大切。しかし、「エリートコース」が固定化すると、組織の停滞や非常時に弱い組織体質を生む。 - [リーダーの傾聴力とは、部下に「共感」して「気持ち」をスッキリさせる力](https://kaikaku-komiya.com/productivity193-active-listening/) - リーダーが部下と会話するときやビジネスをするめる上で傾聴力が重要。話を聴く時には、１）相手に「共感」する ２）相手の「気持ち」をスッキリさせること。「共感」することで傾聴力は格段に上がり、相手の「気持ち」をスッキリさせることで、部下の抱えている問題をスッキリした「解決」ができます。 - [「頑張っているのに結果が出ない」部下に対してリーダーがすべきこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity192-advice-to-subordinates/) - 部下が「頑張っているのに結果が出ない」状況に陥っているとき、冷静に部下の仕事ぶりを観察し、１）まだ結果が表に出ていないだけか？ ２）やり方が間違っていないか？ ３）前提条件が変わっていないか？ と疑ってみること。部下とリーダーが互いに「結果が出ない」理由を探ることで、状況を改善できることが期待できます。 - [仕事の指示トラブルは、「号令」「命令」「訓令」を理解することで解消](https://kaikaku-komiya.com/productivity147-instructions-order/) - 仕事の指示がうまくいかないのは、１）指示の様式に、「号令」「命令」「訓令」があることを理解していない、２）指示内容を相手がどう受け取ったか確認していないため。単に細かい指示することが良いのではなく、指示を受ける人の能力、経験、性格などにより指示の様式を変え、相手にどう伝わったを確認することが大切。 - [トップアスリートの練習方法から学ぶ熟練工を育成する方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity190-training-of-skilled-workers/) - 熟練工の育成は、アスリートの育成と同じ。競技技術の習得には、分散練習と集中練習。分習法と全習法を理解する必要がある。練習時間に関しては、分散練習と集中練習 練習法では、分習法と全習法があり、これらの練習方法を適切に組み合わせることで成果がでます。トップレベルになれるかどうかは、「創造性」を持てるかどうかによる。 - [実際に改善提案を激増させた４つのポイントと職場観察の着眼点](https://kaikaku-komiya.com/productivity167-improvement-proposal/) - 改善提案数を増やすには、職場リーダーの「熱意」と改善提案活動の「習慣化」が重要。その上で、１）毎日視点を決めて、職場をパトロールする ２）課題を見つけることに集中する ３）徹底的に他の職場を「パクる」 ４）多くの人と職場の仕事を観察すること。これは、実際に改善提案を激増させた方法の紹介。 - [仕事を溜めてしまいがちな人にお勧め、仕事を速くする「仕事を受ける時」のコツ](https://kaikaku-komiya.com/productivity154-excellent-person2-fast/) - 仕事を溜めてしまいがちな人が、仕事を速くするコツは、「仕事を受けた瞬間」に質問すること。「仕事を受けた瞬間」に質問するメリットは、１）仕事を受ける段階が、依頼者が最も話を聞いてくれる ２）依頼を受けて時間が経過するほど、依頼者の期待が高まり仕事量が増える ３）自分の方針を依頼者に伝えることで、仕事量を減らせること。 - [いちいち注意されることは、「重箱の隅をつつく」なのか？「氷山の一角」なのか？](https://kaikaku-komiya.com/productivity168-tip-of-iceberg/) - 「重箱の隅をつつく」と思われる指摘に、「氷山の一角」が含まれているときがある。１）指摘されたことは、「重箱の隅」なのか、「氷山の一角」なのかを見極める、２）指摘するときは、相手に「氷山の一角」と認識させることが重要。こんな意識が働けば、指摘が有効になる。本当に「重箱の隅をつついている」なら、無視するか、その場対応。 - [ライバルに差をつける様々な時間の「ずらし戦略」の効用](https://kaikaku-komiya.com/productivity177-stagger-the-time/) - 同じ行動でも、時間をすこし「ずらす」だけで、多くのメリットが得らる。時間の「ずらし戦略」には、１）利用者として、時間をずらす ２）時間（時期）をずらして、キャリアアップを図る ３）時間をずらして、ビジネスをするがある。生活、ビジネス、キャリア形成に時間の「すらし戦略」を取り入れて、飛躍のチャンスを得られる。 - [内向型の人が、就活を成功させるために気を付けるべき３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity188-introvert-personality/) - 就活で不利になりがちな口下手で弱気な内向型の人。こんな内向型の学生が、就活において気をつけるべき３つのポイントは、１）内向型を隠さない ２）存在感を出す ３）「好き」になってもらうです。これらは、内向型の人が会社で活躍するためにも大切なことです。 - [「理想の上司」とは、「部下を成長させ幸福にしてくれる人」のこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity122-ideal-boss/) - 部下からみた「理想の上司」は、部下がどんな価値観を持っていても、「自分を成長させ幸福にしてくれる人」。「理想の上司」に必要な条件とは、１）部下の価値観を理解している ２）部下を成長させようとする ３）部下に信頼されている人。 部下が成長し幸福になることは、長期的に見て会社の発展に繋がり、会社からみても「理想の上司」。 - [経営戦略作成に必要な自社の「強み」「弱み」を見つける４つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity066-company-strengths/) - 経営戦略の作成や新規顧客開拓をする際、自社の「強み」を知り、活用することが重要。自社の「強み」には、探し方がある。それは、１）自社のモノやサービスを調べる ２）自社の過去（歴史）を調べる ３）外部の意見を知ること ４）ネットの検索順位の利用です。ネットの検索順位は、同時に自社がどんな市場で戦うことが有利か教えてくれる。 - [マーケティング分析は、観察力や質問力など「創造的知性」がなければ活かせない！](https://kaikaku-komiya.com/productivity189-marketing-creative-intelligence/) - マーケティングの分析手法である「3C分析」「4P分析」「SWOT分析」等を「意味のあるもの」、つまり「売上増や収益増、新商品開発に役立たせる」には、「観察力」や「質問力」などの「創造的知性」が必要。各種分析手法に対して、創造的知性を発揮することで、行動に繋がる戦略を生み出すことができる。 - [仕事や生活において「制約」を喜んで受け入れると創造的発想が広がる](https://kaikaku-komiya.com/productivity187-work-and-life-constraints/) - 「制約」は、創造的発想の源泉や革新の引き金になります。「制約」を活かすには、１）「制約」をリストアップする ２）「制約」の内容を知る ３）受け入れた「制約」への対策を考え実行すること。仕事や生活の中にある「制約」を自分だけの重荷と考えず、「喜んで制約を受け入れること」で、これを克服し活かすことができる。 - [会社の業務や生活で、有効な「時間の使い方」を実現するための４つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity185-how-to-spend-time/) - 多くの人が、「やるべきこと」や「やりたいこと」とは別なことに時間を使っている。有効な「時間の使い方」を実現するには １）やるべきこと、やりたいことの重要度を確認 ２）やることの優先順を決める ３）やらないことを決める ４）重要度の高いことに集中して時間を使うの４ステップ。これで、仕事時間や生活時間を見直すこと。 - [売れる商品の開発ヒントは、人が夢中になる「カミ」「クニ」「カネ」の３Kにあり](https://kaikaku-komiya.com/productivity184-product-development-point/) - モノやサービスで人々が夢中になり買い求める商品は、歴史の３Kに共通しています。モノやサービスに３Kを当てはめると ①「カミ」：理屈抜きで宗教のように信じていること ②「クニ」：国に代表される組織愛 ③「カネ」：お金。この３Kを利用すれば、売れる商品の開発・発掘ができる可能性が期待できるかも知れません。 - [「改革志向のおっさんブログ」から、2022年のご挨拶。今年も「改革志向」で行きます。](https://kaikaku-komiya.com/essay002-2022-new-year-greetings/) - 「改革志向のおっさんブログ」から、2022年のご挨拶。このブログのタイトルと同じ「改革志向」を就任当初スローガンに掲げて菅総理が登場し、何か影響があるかと期待。ところが、１年で首相交代。「改革志向」は、どこかに消えてしまいました。今年もコロナと向き合わざるを得ないが、「緊急対策」から「改革」につながることを期待。 - [「やる気のない部下」とコミュニケーションをする時の３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity182-unmotivated-subordinates/) - 「やる気のない部下」に「やる気」を取り戻させるには、１）「どうすればできるか？」と問いかける ２）自分の期待を伝える ３）仕事を区切り小さな成功体験を積ませること。部下は、「やる気がない」のではなく、「やる気が見えない」ことが多いものです。あるいは、「やる気をなくされている」のかも知れません。 - [人事制度として「成果主義」がうまく機能しない３つの理由と対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity181-salary-according-to-the-result/) - 成果主義がうまく機能しないのには３つの理由がは、１）個人目標と組織目標が、一致していない ２）評価する上司が、仕事を知らない ３）上司と部下が成果について十分な話をしないです。たとえ「成果主義と年功序列との併用型」であっても「成果主義」の部分をうまく機能させないと弊害が生まれる。 - [「苦しい状況」になったら「最悪の事態」を想定して「最良の方法」を選択する](https://kaikaku-komiya.com/productivity180-escape-from-the-worst/) - 「苦しい状況」になったら「最悪の事態」を想定して、「最良の方法」を選択すること。これができないのは、１）なぜ「苦しい状況」になっているか理解していない ２）「最悪の事態」を想定しない ３）「最良の方法」を選択する勇気がないから。様々な場面の「苦しい状況」で、「最悪の事態」を想定し「最良の方法」を選択する「勇気」が必要。 - [コーポレートガバナンスを有効に働かす経営：コンプラ研修（その4）](https://kaikaku-komiya.com/productivity134-compliance-training4/) - コーポレートガバナンスを有効に働かす経営のポイントは、１）取締役会を活性化２）全ステークホルダーとのコミュニケーションを率先して行う ３）ビジネス社会のルール順守 ４）リスク処理を先送りしない ５）常に後継者育成を考える。有効なガバナンスとは、各ステークホルダーとの利害関係のバランスをとること。 - [社長の後継者や幹部候補が「経営的視点」を持てない３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity179-management-perspective/) - 「経営的視点」とは、会社（自部署）が何をするか（What）を考える視点。それが幹部社員、幹部候補者にないのには、１）自社の基本的情報を把握していない ２）自律的に動けていない ３）数字で考えていないため。これら３つを克服できれば、経営的視点が身に付き、経営層の信頼が得られる人材になることが期待できる。 - [行動経済学が教える、相手から「喜ばれる贈り物」を選ぶ方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity126-behavioral-economics-gift/) - 相手に喜ばれる贈り物を選ぶコツは、「贈る相手の方が、高くて買わないけど欲しいモノ」を見つけること。「高い」とは、価格の絶対値ではなく買いたいけど、自分で買うには割高に感じる価格のこと。与えられた条件（使えるお金の範囲）において、相手の「欲しいモノ」を探すことが、贈り物選びの楽しさかもしれません。 - [教科書通りのブレスト４原則（ルール）では、アイデアが出ない３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity178-brainstorming/) - 日本でブレストがうまく機能しない理由が３つあります。１）ブレストルールが、米国人向け ２）自分を主役に勝手なアイデアを考えないから３）現場・現物を見ないからです。そもそもブレストは、米国生まれ。話すことが大好きな人達の手法。ブレストの４原則に加え、いくつかの日本人向けのルールを追加することで、ブレストが活性化する。 - [最強の差別化戦略とは、マーケティングの４Ｐのうち「プレイス戦略」](https://kaikaku-komiya.com/productivity175-marketing-place-strategy/) - マーケティングの４Pの中で、プレイスが差別化に大きな力がります。プレイスにより差別化できる理由は、１）ベストプレイスは、空間的にも時間的にも限られている ２）プレイス争奪戦には、時間と金、そして知恵がいる ３）ベストプレイスは変化するから。良いプレイス（ベストプレイス）を押さえることが、ビジネスの成功に直結している。 - [ビジネスシーンで使える「目的買い」戦略と「衝動（偶然）買い」戦略](https://kaikaku-komiya.com/productivity174-decide-what-to-buy-before-you-buy/) - 現代は、ネット検索で欲しいモノを直接探す、「目的買い」が増加し、商品だけでなく、飲食店や就職先探しも一種の「目的買い」になっいる。しかし、一方で「衝動買い」が優位な場面もある。販売や採用活動など様々なビジネスシーンにおいて「目的買い」を狙うか、「衝動買い」を狙うか、明確な戦略を立てて実施することが大切。 - [「社長の右腕」を持つことの３つのメリットと「右腕」の選び方](https://kaikaku-komiya.com/productivity173-presidential-advisor/) - 社長やリーダーが、「社長の右腕」と言える人を持つことで得られるメリットは、１）相談できる ２）行動が速くなる ３）人材育成ができること。「右腕」になる人を選ぶときは、① 自分と異なる感覚を持つ人 ② 自分より優秀な人であることです。そして、自分と異なる感覚を持っていながら、自分に従ってくれる人です。 - [仕事に有用な「洞察力」は、観察、考察、推察のプロセスから生まれる](https://kaikaku-komiya.com/productivity171-insight-and-observation/) - 「洞察力」は、仕事の上で重要な才能。「洞察」は、観察、考察、推察を通して生まる。洞察力は、１）観察：物事を見て変化を見つける ２）考察：観察から規則性や法則を見つける ３）推察：規則性や法則の適用先を見つける ４）洞察：目の前で起きた事象と全く異なる因果関係に気づくプロセスに従えば、誰しも発揮できる力。 - [中間管理職に「改革が必要」との危機意識が生まれない３つの理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity169-bad-middle-management/) - 経営幹部が改革を進めようとしても、中間管理職に改革意識がなければ、成果が上がりません。中間管理職に改革の意識が生まれないのは、１）「自部門は、そこそやっている」と思っている ２）部門間に「相互不可侵条約」がある ３）仕事の実態が見えていない から。これらを打ち消すことで、危機意識が生まれ改革が進む。 - [会社の「改革」を進める３つのポイントは、「危機意識」「短期成果」「企業文化」](https://kaikaku-komiya.com/productivity165-corporate-culture-reform/) - 会社の改革は、誰しも「現状維持バイアス」を持っているため簡単には進まなもの。改革を成功させるためには、１）強い危機意識 ２）短期的成果 ３）企業（組織）文化の形成が重要。この3つで改革の成功・継続が可能になる。また、改革の究極の目標は、「常に危機意識をもつ企業文化」を持つこと。 - [「仕事ができる人」がする「うまい手抜き」には、５つコツがある](https://kaikaku-komiya.com/productivity166-omission-of-work/) - 仕事で、うまく「手抜き」をすることは、「仕事ができる人」の条件。「ここぞ」という場面では全力で、その他は「手抜き」ができること。仕事でうまく「手抜き」をするには、１）意味のない仕事はしない ２）他人に仕事を任せる ３）仕事を習慣化する ４）ゼロからスタートしない ５）「手抜き」を恐れないこと。 - [100年前に飛んだ！高御座山から日本初？のグライダー飛行をした若者がいた！](https://kaikaku-komiya.com/essay001-first-glider-flight-in-japan/) - 兵庫県南部の加古川市と高砂市境に高御座山（たかみくら）。標高304ｍ「播磨富士」とも呼ばれ地元で親しまれている。山頂には高御座神社があり、その近くに「飛翔の碑」が立っています。この碑には、ちょうど100年前の1921年に、地元の若者がグライダーで山頂から飛行したと記されいます。 - [会社向け営業（B to Bビジネス）では、まず購買に関わる人を見つけること](https://kaikaku-komiya.com/productivity163-corporate-sales1/) - 企業向けの営業（B to Bビジネス）では、モノやサービスの購入するとき顧客の４つの種類の人（部署）が関わる。１）購買決裁者 ２）使用者 ３）承認者 ４）アドバイザー。この4種類の人（バイヤー）を見つけ出し、接触して同意を得ることが必要。同意を得るには、それぞれの人がどんな課題を抱えており、どう解決するかを示すこと。 - [「ジョブ理論」から見えてくる必ずしも「安くて良いモノ」が売れない理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity162-jobs-theory/) - ジョブ理論において、モノやサービスを売るとは、「顧客の持つやらねばならないジョブをモノやサービスで解決すること」と定義できる。ジョブを解決することができるモノやサービスは、確実に売れます。ただし、顧客のジョブは表面的には見えにくいもの。顧客の行動を観察したり直接顧客の声を聞いて、初めてジョブは明らかになるものです。 - [企業の「人材育成」を「投資」と考えると見えてくる４つの課題](https://kaikaku-komiya.com/productivity161-human-resources-development/) - 「人材育成」とは、目標とする人材像に向かっての教育「投資」と考えることができる。人材育成を「投資」と考えると １）育成目標を明確にする ２）育成方法のリスクとリターンを考慮する ３）成果を継続的にフォローする ４）成果を評価する 必要があります。人材育成の方法は様々ですが、投資と同様にリスクなどを考えることができる。 - [労働生産性を上げる４つの要素と労働生産性の３つの表現方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity127-labor-productivity/) - 労働生産性は、成果（アウトプット）を総労働時間で割ったもの。労働生産性を表現するには、成果として、１）モノの個数や重量を使う ２）金額に換算する ３）時間に換算するという３つがある。これらには、一長一短があり、各企業や職場によって使い分けることで、効果的な労働生産性管理ができる。 - [「朝令暮改」は、信頼のあるなしで良くも悪くもなる。ネット社会では「朝令暮改」でも遅い？](https://kaikaku-komiya.com/productivity159-inconsistent-policy/) - 「朝令暮改」が戒めの言葉としているのは、ポリシーと言われる「方針」や「戦略」をコロコロ変えるなということ。「具体的な行動を変えるな」ということではない。具体的な指示が「朝令暮改」になることは、悪いことではありません。「朝令暮改」が不快に受け止められるかどうかは、指示する内容や人の信頼度にかかっている。 - [「能率」と「効率」に分けてアプローチする８つの生産性向上対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity008-inprovement/) - 生産性向上は、「能率」と「効率」に分けてアプローチすることが有効。能率では、１）標準化 ２）個人のスキルアップ ３）自動化、システム化。効率では、４）業務の見える化 ５）多能工化 ６）ミスの削減 ７）社員の空き時間を無くすシステム ８）多様なワークスタイルの許容などが、生産性向上対策として有効。 - [過小評価してはいけない! DXを進めないと既存企業が消滅する本当の理由](https://kaikaku-komiya.com/productivity153-dx7-no-deemand-generation/) - DXが、既存企業を消滅させるほどの破壊力を持つ２つの理由があります。１）DXは、新規需要を創出せず既存需要を食い尽くす、２）DX企業は、初期投資後ほぼ無投資で無限に拡大できることです。これが、DXの本質的な怖さであり魅力。既存企業を守るために安易に規制することは、社会全体の利益を失うことになる。 - [説得力のある人が持っているアリストテレスの「説得の３原則」](https://kaikaku-komiya.com/productivity158-persuasiveness/) - 説得力のある人は、アリストテレスの「説得の３原則」１）ロゴス：相手が信じる「事実」を示す ２）パドス：感情に訴える ３）エトス：相手に信頼されるを利用している。これを利用することで、顧客にモノを売る、上司を説得して企画を通すなど「説得力がある人」になることが期待できる。 - [仕事へのモチベーションを根本的に上げる価値観に注目した２つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity157-motivation/) - 仕事の対するモチベーションを上げる根本的な方法は２つ。会社や仕事の「ミッション、ビジョン、バリュー」を理解した上で １）仕事に合わせて自分の価値観を変える ２）仕事の意味を自分の価値観に合わせること。自分のやりたいことと、仕事の結果が一致することが理想。そのために「自分を変える」か「仕事の新しい意味を見つける」こと。 - [「仕事を依頼する側」も「される側」も満足する仕事の依頼の５つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity156-job-request/) - 気持ちよく仕事を依頼するには、１）相手の状況を把握する ２）目的を伝える ３）ゴールを示す ４）なぜその人に依頼するのかを示す ５）仕事の結果を伝え感謝することです。これをを押さえて仕事を依頼すると、「依頼する側」「依頼される側」も満足できる。「いい依頼」とは、次も依頼したくなる、引き受けたくなること。 - [もしかしたら「チャンス」かも、「無能な上司」に当たった時の対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity064-incompetent-boss/) - 「無能な上司」とは、１）発言に一貫性がない ２）責任逃れをする ３）判断・決断が遅い ４）仕事を抱え込むなどの特徴がある。そんな上司でも、無能な上司に合った対応を取ることで、仕事の成果を上げることができる。考え方によっては、自分が成長し、成果を上げるチャンス。ただ、上層部も「無能な上司」ならば、転職を考えることも。 - [企業の購買に関する購買部門と要求部門（製造部など）の４つの課題](https://kaikaku-komiya.com/productivity152-purchasing-management/) - 企業における購買活動に関して、４つの課題がある。それは、１）会社としての購買戦略の欠如 ２）購入要求部門の購入業務に対する理解不足 ３）コンプライアンス違反対策 ４）DX対応の遅れ。品質、納期、価格を満足するような購買管理を行うには、購買部門がその役目を果たすことと同時に購買要求部門の理解と協力が必須。 - [仕事を失敗して落ち込む３つの理由と早く立ち直る対策とは](https://kaikaku-komiya.com/productivity095-work-failure/) - 仕事で失敗して落ち込むのは、３つの理由があるから。１）他人の目が気になる（人間関係）２）失ったものが将来も戻らないことを悔やむ（損失の後悔）３）これまでやってきたことが無駄になるという気持ち。失敗して落ち込んでいるとき、自分がどのパターンなのか見つめ直すこと。そして「考え方を少し変えるだけ」で、立ち直りが早くなる。 - [資料作成が出来ない、資料作成が遅れる４つの理由と対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity097-report-creation/) - 資料作成が出来ない、資料作成が遅れるのは、１）どんなテーマで資料作成するか決まらない ２）資料の構成が決まらない ３）必要なデータ（部品）が集まらない ４）資料作成スキルが不足しているから。テーマが決まり、構成が決められれば、後は力仕事。この４つの理由の中で、自分がどこで停滞しているか見極めれば、ピンチを脱出できる。 - [リーダーと部下との間のコミュニケーションを改善する５つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity101-communication-with-subordinates/) - リーダーと部下との間でのコミュニケーションを改善する５つのポイントは、１）部下の話を聞く ２）現物現場を確認する ３）「もし、自分が同じ指示をされたら」と想像する ４）部下と一緒に考える ５）知恵の引き出し役になること。これは、コミュニケーション改善のみならず、部下の教育やリーダー自身の成長にも繋がる。 - [ビジョナリーカンパニーの「弾み車の法則」を活用した目標設定のコツ](https://kaikaku-komiya.com/productivity102-goal-setting2/) - 目標設定には、２つのコツがある。一つは、達成する確率を上げるためのコツ。もう一つは、目的に向かって永続的な成長が期待できる目標設定のコツ。具体的には、「何を目標に選ぶか」ということです。この時、ビジョナリーカンパニーの「弾み車の法則」を活用した目標設定をすることで、永続的な成長が期待できます。 - [自己啓発本やノウハウ本、研修内容を必ず行動に結び付ける方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity073-self-enlightenment/) - 自己啓発本やノウハウ本、研修が活かせないのは、内容を実行に移さないから。これらを活かすには、本や研修が「アドバイス」する中から、１つだけ選び毎日行動すること。行動を継続して自分や職場に変化が見られたら次のことを実行する。これで、自己啓発本やノウハウ本、研修を活かす行動が出来る。 - [「やる気」の出る職場は、従業員満足度ではなく、従業員幸福度を上げてつくる](https://kaikaku-komiya.com/productivity074-employee-satisfaction/) - 従来言われていた「従業員満足度」を向上させても、社員の「やる気」や「退職」は、改善しない。「従業員幸福度」を向上させる必要がある。幸福には、短期と長期があり、長期であるWell-beingを高めること。「従業員幸福度」が上がれば、社員の「やる気」や効率など向上が期待できる。 - [従業員満足度は、二要因論の「動機付け要因」と「衛生要因」で評価すること](https://kaikaku-komiya.com/productivity090-employee-satisfaction/) - 従業員満足度は、動機付け要因と衛生要因に分けて評価すること。動機付け要因は、「やりがい」。衛生要因は、給与、人間関係などの要因を指す。１）動機付け要因を改善すれば、従業員のモチベーション、生産性が上がる。２）衛生要因を改善すれば、早期離職者防止に繋がる。この２つの要因を高めることで、生産性向上や離職者防止が図れる。 - [決断できない人、決断しない上司、お客様の決断を速くする３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity091-decision/) - 決断が出来ないのは、自分の考えが適切かどうか確信を持てないからです。決断を速くするには１）決断するか、決断しないかを決めておく ２）自分の決断基準を持つ ３）決断に伴うリスクの対策をすること。決断する場面で、この３つを意識すれば、決断が速くできる。これは、上司の決断、お客様の決断を迫るときにも応用できます。 - [「褒めるのが苦手」と思う人にお勧め、５つの褒める効用](https://kaikaku-komiya.com/productivity103-compliment-people/) - 「褒めるのが苦手」と思っている人が、覚えておきたい褒める５つの場面を紹介。それは、１）褒めて話のきっかけをつくる ２）褒めながら質問すると聞き上手になる ３）ムカッとしたときに相手を褒める ４）褒めて人を育てる ５）褒めて相手をほっこりさせるです。この５つの場面を覚えておくと、褒めそこなうことが減ります。 - [会社が儲からなのは、モノやサービスの価格が安過ぎるから](https://kaikaku-komiya.com/productivity104-not-profitable/) - 収益低下に直面している会社の多くは、モノやサービスの価格が低過ぎることが原因。値下げ作戦では、値下げで大幅な販売数量増にならない限り儲けは増えません。「より良いモノをより安く」から「よい良いものをより高く」売る発想に転換することが必要。お客様が、「どんなモノならいくらまで払っていただけるか」を見極めて値決めをすること。 - [「運がない」と思っている人に「運」とはなにかを教えます](https://kaikaku-komiya.com/productivity105-unlucky-person/) - 「運が悪い」とは、無意識で持っている「前提」と異なる悪い結果が出た時の感情。火を噴くような打球は、野手の間を抜ける「前提」なのに、正面をついてアウトになると、運が悪いと思います。宝くじは、当たらない「前提」を持っているので、当たらないことを「不運」とは言いません。気持ち次第で、「運がいい人」になれる。 - [ミスの多い人、ミスが多い職場の「ミス対策」は、３段階の行動原理に沿ってすること](https://kaikaku-komiya.com/productivity111-prevention-of-mistakes/) - 人には、１）認知する ２）判断する ３）行動するという３段階の行動原則があり、これに沿ったミス対策が有効。この対策は、仕事だけでなく個人生活でも活用できる。この３段階のどこでミスが発生するのか傾向を把握した上で対策をたてること。対策は、「ミスを防ぐ対策」と「ミスをしても影響を小さくする対策」の両面から立てること。 - [経営のリスクマネジメントとは、リスクとリターンのバランスをとること](https://kaikaku-komiya.com/productivity150-rik-management/) - 人生の転機、起業、新規事業や投資などの企業活動を決断する際、１）最悪のシナリオは何か ２）現時点で最も起こりそうなシナリオは何か ３）すべてがうまくいったときのシナリオは何かを考え、リスクを想定すること。何かをするということは、リスクとリターンのバランス。このバランスをうまくとることが、リスクマネジメント。 - [管理職昇格に必要な実務能力の他に「知名度」という発信力の重要性](https://kaikaku-komiya.com/productivity062-promotion/) - 過去において同期入社大学卒の８０％位の人が管理職になっていた。今は、50～60％位。これまで、年功序列制度に守られ、大きなミスや失敗をしない限り、大卒なら管理職に昇格できた。今は、実力としての実務遂行能力と知名度が重要。特に、実務能力と並び、知名度（＝発信力）を高めることが、昇進・昇格で有利となる。 - [経営計画は、手間のかかる剛構造から、前提の変化に対応できる柔構造にしよう](https://kaikaku-komiya.com/productivity063-management-plan/) - 何人もの決済を受けて作られた完璧な「経営計画」でも、作成時の前提条件である市場、社会環境、社内事情が変化し、計画と実際とのズレが生じます。時間と手間をかけて完璧な「経営計画」をやめ、シンプルで柔軟な「経営計画」とし、前提の変化を考慮して、継続的に見直していくことが有効。 - [業務改革・改善が何度も失敗する理由は、その会社の過去（歴史）をみれば分かる](https://kaikaku-komiya.com/productivity065-reform-failure/) - 企業や組織が、失敗を繰り返す改革・改善は、その会社の失敗パターンがあるから。その企業や組織の過去（歴史）を調べれば、失敗や成功のパターンが分かります。改革・改善を成功させるには、過去の失敗パターンを避け、成功のパターンに乗せること。また、成功や失敗の記録を残すことが重要。 - [就活生は、志望先、形式にこだわらずインターンシップに参加してチャンスをつかめ！](https://kaikaku-komiya.com/productivity070-recruit-internship/) - 今日インターンシップは、「就業経験型」「セミナー型」だけでなく、リモート方式も登場し期間も種類も多様になっている。「出遅れた」「地方にいるからダメ」などと思わずインターンシップに挑戦すること。インターシップを「企業と就活生の接点」と捉え、就業型、志望、名称や形式にとらわれず参加することで、成功の機会が増える。 - [「融通が利かない」日本人。融通を利かす人、組織になるための３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity071-inflexible-person/) - 日本人の融通が利かないことは、日本を知る外国人の間では常識。「融通が利かないこと」と「バカ」とは、同意語です。融通を利かす人、組織になるための３つのポイントは、１）ルール運用を条理解釈にする、２）担当者に裁量権を認める、３）「融通を利かせた」行為を褒めること。 - [個人の労働生産性とは？「できる人」とは？（労働生産性　個人09）](https://kaikaku-komiya.com/productivity038-personal-09/) - 個人の労働生産性は、「個人に対する会社が期待する成果」を労働時間で割って求められる。これを上げるには、成果につながる仕事に充てる時間を増やす、能率（スピード）のいい仕事方法を習慣化すること。仕事の質を変えより会社の付加価値増大に寄与できる改善をする人を「できる人」と言う。 - [脱ハンコは、ワークフローシステムと電子契約から（日本の生産性24）](https://kaikaku-komiya.com/productivity039-stamp-culture6/) - 脱ハンコの切り札は、申請から承認、決裁、報告書の提出や確認など、一連のワークフローを管理するワークフローシステム。脱ハンコ、ペーパーレスなど多くのメリットがあるが、それ以上に業務内容や業務フローを見直す機会を与えてくれる。システム化で、単にハンコがクリックに代わるだけにしたくない。 - [採用面接の練習は、イメージトレーニングと自撮りビデオですると効果的](https://kaikaku-komiya.com/productivity040-recruitment06/) - 企業で働く人は、採用面接に始まり各種ビジネスシーンで緊張する場面に遭遇する。緊張した状態で、力を発揮するには準備と場数を踏むこと。場数を踏めないなら練習すること。イメージトレーニングは、採用面接、ビジネスでも有効。緊張する場面では、ポジティブなイメージを持つこと。 - [会社を辞める新卒者のホンネの悩み対策と失敗しない採用対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity041-recruitment07/) - 新卒採用者の１／３が、入社３年以内に辞めています。会社を辞めようとした時、会社の事情を知り、自分の気持ちが理解できる同期入社に話すことで、思い留まるケースがあります。同期と話すだけで、冷静な判断ができます。同期入社のコミュニケーションを育てることを普段からしておくこと。 - [採用面接官をして見える、就活でうまくいかない人の３つの特徴](https://kaikaku-komiya.com/productivity042-recruitment08/) - 就活でうまくいかない人には、１）応募書類が、まともに書けていない ２）面接で自己紹介がうまくできない ３）自分に何が出来そうかPRできないの等の特徴がある。これらを克服し、企業に「一緒に働きたい人」と思わせるか、企業の気持ちになって、自分を分析してみること。 - [採用担当者が悩んだ時の労働生産性を基準にした新卒採用人数の決め方](https://kaikaku-komiya.com/productivity043-recruitment09/) - 新卒採用人数を決め方に、労働生産性を基準にする方法がある。①職場の必要人員数を労働生産性から判断をする ②全社の労働生産性変化や同業他社との比較から判断する ③職場、全社の判断に、労働生産性向上、技術継承、採用実績等を考慮して、最終的な採用人数を決める方法。 - [労働生産性を確実に向上させる５つのステップ（製造編）](https://kaikaku-komiya.com/productivity044-manufacturing/) - 製造現場で労働生産性を向上させるには、５つのステップがある。１）３Ｓ（＝整理、整頓、清掃） ２）労働生産性の指標を決め、記録する ３）労働生産性の目標を設定する ４）職場のムダを見つける ５）ムダを改善し、労働生産性の向上を確認する。特に労働生産性の指標を決め、記録することが重要。 - [同じ失敗を繰り返す人は、失敗をエピソード記憶にして再発防止をすること](https://kaikaku-komiya.com/productivity045-personal-10/) - 同じ失敗を繰り返さない為には、失敗を再発防止対策と共に、エピソードとして記憶すること。失敗したことが、「ひどく叱られた」「肉体的に痛かった」「大損害を被った」などのエピソードと共に記憶されると、行動に集中して周囲のことを忘れ同じ失敗をすることが減る。 - [就活口コミサイト「就活会議」の利用価値は、あるけど注意して](https://kaikaku-komiya.com/productivity050-recruitment11/) - 口コミサイト「就活会議」は、グルメサイトと同じと考えるべき。うまく利用すれば、メリットがある。企業の口コミは、書き込み者の主観が影響するので注意。ESや採用面接情報は、あくまで参考。「就活会議」へのサイト登録や口コミ投稿は、そのリスクを確認してから。 - [業務効率化を進めるには、仕事を「仕組み」に乗せること](https://kaikaku-komiya.com/productivity051-business-efficiency2/) - 業務効率化には、良い「仕組み」を作ることが効果的。一旦良い「仕組み」を作り出せば、循環が生れる。業務効率化のための良い「仕組み」とは、１）個人のスキルに頼らない ２）個人の「やる気」に頼らない ３）個人の記憶力の頼らない仕事の仕方。非定常業務を定常化し、仕事を「仕組み」に乗せることで、業務効率化できる。 - [Twitterを活用した採用のメリットとデメリット。その注意点。](https://kaikaku-komiya.com/productivity052-recruitment12-twitter/) - Twitterを活用した採用は、その拡散力が魅力。知名度の低い企業でも、認知度を上げ、信頼できる企業であることを伝えられる。しかし、頻繁な更新、斬新なコンテンツを維持する必要があり、炎上のリスクもある。Twitterを利用した採用活動は、応募者を集める効果が期待できる。 - [業務効率化が、進まない３つの理由。鍵は、効率化を「仕事」にすること。](https://kaikaku-komiya.com/productivity053-business-efficiency3/) - 業務効率化が進まない３つの大きな理由は、１）業務改善を「仕事」の一部と思っていない ２）業務終了後、その「やり方」を業務効率化からみた反省をしていない ３）業務効率を組織全体で取り組んでいないから。業務終了後、作業効率を測定し、改善することで業務効率化ができる。また、組織全体で業務効率化の取り組むことも重要。 - [将来の業務効率化に繋がる、間接作業時間の有効な使い方](https://kaikaku-komiya.com/productivity054-business-efficiency4/) - 直接労働時間比率（＝直接労働時間／総労働時間）を上げることで業務効率化ができる。しかし、コロナ禍などで不況になると、非直接労働時間が増加する。この時間を１）仕事スキルの向上 ２）受注増に繋がる仕事 ３）「やり方」改善に充てることで、今後の業務効率化が期待できる。 - [意味のある目標設定にするには、「結果目標」に「行動目標」を付けること](https://kaikaku-komiya.com/productivity055-goal-setting/) - 目標設定する際、「結果目標」に「行動目標」を付けることが、その達成に有効。会社や個人で、「こうなりたい」ことを数字で表し「結果目標」をたて、これを実現するための「〇〇をする」等の「行動目標」を同時に作ること。また、責任には、「行動責任」と「結果責任」とがあり、地位が上がるほど、結果責任の比率があがる。 - [業務効率化を妨げる日本語、「反省」に含まれる道徳的意味](https://kaikaku-komiya.com/productivity056-moral-reflection/) - 英語には、「反省」にあたる言葉がない。日本語の「反省」には、事実を振り返ることと、自分過ちの責任を取るといった道徳的意味が含まれている。「反省」が、有効な対策にならず、責任逃れの対策になる弊害が見られる。結果、トラブル復旧の遅れ、責任逃れの新ルールが生れ、業務効率化を妨げている。 - [リーダーが、厄介なメンバーと上手に会話する２つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity057-team-leader/) - リーダーは、メンバーのタイプ別に２通りの会話方法を使い分けると、うまくいくもの。１）批判的なタイプは、「話を聞く」こと。２）同調的なタイプは、「頻繁に聞く」こと。これだけで、リーダーとメンバーとのコミュニケーションが格段に良くなり、業務効率化が図れる。 - [リーダーが「プレイングマネージャー」をうまくこなす２つやり方](https://kaikaku-komiya.com/productivity106-team-leader2/) - プレイングマネージャーとしてのリーダーは、兼務することでの忙しさ、時間のなさにストレスを感じます。プレイングマネージャーには、１）部下のモデルになるキャプテン型と２）必要なときだけ部下をサポートする監督型がある。プレイングマネージャーは、組織のミッション達成にどちらが貢献できるか見極めること。 - [「影響力」がある人が共通に持っている「信頼」の重要性](https://kaikaku-komiya.com/productivity107-influence/) - 人を動かす力「影響力」は、「何を伝えるかではなく、誰が伝えるか」が重要。 その「誰」かは、相手に対する信頼がある。影響力のある「誰」になるには、メッセージを受け取る人からみた「能力」と「人間性」を高めることが信頼となる。また、誰かに行動を起こさせようとするとき、自分の「影響力」を振り返って確認することがお勧め。 - [職場のリーダーが、今時の新人・若 手社員を動かす方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity060-team-leader2/) - 今時の新人・若手を動かすには、強制力ではダメです。彼ら（彼女ら）は、１）あまり出世したくない２）責任感はあるが、責任は取りたくない ３）周囲と同調することを優先する等々の気質がある。これを知り、その気質に合った仕事の指示（指導）が有効。違う文化をもつ彼らを戦力化できれば、ベテラン社員の活性化にも役立つ。 - [意味のない人事考課の改革は、上司との給与を決める真剣勝負の面接から](https://kaikaku-komiya.com/productivity061-personnel-evaluation/) - 今の人事考課は、手間ばかりかかって意味がないようです。本人の行動評価と部署の業績評価とを混同していることもあります。評価する側（上司）と評価される側（部下）が、真剣に前年度の行動を評価し、翌年の査定ランク（給与）を両社納得のいく形で決めること。これで、行動の変化が生れ、モチベーションのアップが期待できる。 - [「リーダーシップ」と「マネジメント」の違いを理解して就活面接の自己ＰＲをすると効果的](https://kaikaku-komiya.com/productivity067-job-interview-leadership/) - 就活の面接で、「リーダーシップ」をアピールする時、知っていて欲しい「リーサーシップ」と「マネジメント」の違いを紹介する。「リーダーシップ」は、ポジションを基にした力ではなく、人間性からくる力。「リーダーシップ」を理解すしておくことは、就活だけでなく、仕事生活でも、日常生活でも極めて重要である。 - [就活生を待ち受ける入社後の「リアリティ・ショック」による退職の防止法](https://kaikaku-komiya.com/productivity072-reality-shock-recruit/) - 就活が、入社して直面する「リアリティ・ショック」。これは、入社前のイメージと現実との乖離によるもので、早期退職の原因となる。大卒新入社員の１１％が一年以内に辞める原因の「リアリティ・ショック」の対処は、１）就活時に正しい会社情報を掴む（予防）２）会社選びの理由を明確にする（ワクチン）３）相談相手を作る（治療薬）こと。 - [会議の効率化は、出席者を心理学でいう「活動」モードにすること](https://kaikaku-komiya.com/productivity079-meeting4-structure-of-time/) - 会議は、出席者が無意識に心理学の交流分析でいう「時間の構造化」をしている。特に定例の会議にその傾向が強くでる。「時間の構造化」の６つのパターンの内、出席者が「活動」「親交」のパターンになって初めて、「会議の進め方ノウハウ」が活かされます。会議のリーダーは、まず出席者の気持ちをこの方向にもっていくことが重要。 - [企業によって重要度が異なる新卒就活の「志望動機」の対応法](https://kaikaku-komiya.com/productivity080-recruit-choose-company/) - 応募者の多い大企業では、「志望動機」の役割が下がる傾向にある。それは、ESに差が無くなってきたため。一方、業界２位以下の企業、地方に拠点を置く企業、ベンチャー系の企業では、依然重要視されいる。１）企業のどこに魅力を感じたか ２）なぜそう思ったか ３）入社後どう活躍できそうかを、志望企業の事情に合わせてまとめること。 - [日本の有休取得率を上げ、同時に労働生産性も上がる３つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity081-paid-holidays/) - 日本において、有休取得率は依然低い。１）職場の年間スケジュールに個人の有休取得日を入れる ２）休暇中の仕事は、他者が完全に代行する ３）病気による休みは、別枠で有休とすることで、確実に有休の取得率を上げ、かつ高い労働生産性を実現することができる。 - [「本当に欲しい学生」を採用するために採用担当と面接官がすべき５つの事柄](https://kaikaku-komiya.com/productivity086-recruitment-interviewer/) - 採用にあたり面接官の役目は重要。「この会社に入社したくない」と思った人の６３％が「面接官の不快な態度・質問」を上げている。面接官には、「内定者を選ぶ」ことだけでなく、「内定辞退を防ぐ」「入社後のモチベーションを上げる」役目がある。面接官の質を上げて「本当に欲しい学生」を採用、入社後の成長に寄与できるようにすること。 - [プログラミング無しで動くＡＩロボットやＡＩシステムがDXを推進する](https://kaikaku-komiya.com/productivity149-dx6-ai-reinforcement-learning/) - DX推進には、AI技術が不可欠です。AIによるプログラミングレスのロボットや事務処理システムは、大きな可能性を秘めている。世界で最も早くロボットを生産に活用し、世界の競争力トップを走っていた日本の製造業が、再び輝きを取り戻すには、人がプログラミングする「自動設備」から、AIで学習し進歩する「自働設備」に変化させること。 - [デジタルマーケティング成功の鍵は、顧客から「信用」を獲得すること](https://kaikaku-komiya.com/productivity148-dx5-digital-marketing1/) - デジタルマーケティングによる受注に絶対必要なものは、 「モノや提供者に対する顧客（ターゲット）からの信用獲得」 直接、モノやセールスマンに接することがない、デジタルマーケティングでは、モノや提供者に対する「信用」が成功の上で必須。これが、「AIDMの法則」から「AIDCASの法則」といわれるようになってきた理由。 - [職場におけるDX推進方法と「2025年の崖」「レガシーシステム」](https://kaikaku-komiya.com/productivity140-dx-2025problem/) - 企業がDXを推進していくには、１）社員のデジタル活用技術の向上と意識改革 ２）「レガシーシステム」（既存基幹システム）からの離脱 ３）ビジネスモデルの改革、創造が必要。いずれも、スタートアップ企業では容易だが、既存の企業では、これらを実施して、DXを推進することは困難。これらの進め方は、経営の重要な判断となる。 - [社内から不満だらけの「情報システム部門」の課題と対応](https://kaikaku-komiya.com/productivity141-dx2-system-department/) - 情報システム部門には、既存システム維持管理に時間と人手が取られ、ユーザー要望に応えられない、EXに対応できないなどの課題がある。これを解決するには、１）ユーザー（顧客や社員）との接点を増やし、かつ深める ２）社員全員がシステム技術との接点を増やす ３）会社のITやDXの戦略を構築すること。 - [日本企業が、DXを推進するために乗り越えるべき３つの壁](https://kaikaku-komiya.com/productivity143-dx3-aws/) - 日本企業が、クラウドやAIなどを活用したDXを推進できない要因は、１）企業トップ層の問題意識が低い ２）ITをお抱えベンダーに丸投げしている ３）アプリケーションソフト仕様へのこだわりです。従来から強固な基幹ソフト（レガシーソフト）を持っている企業ほど、DX推進でこの３つが壁となっている。 - [何が「ニューノーマル」になるかを決める３つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity145-dx4-new-normal/) - コロナ禍をきっかけに「ニューノーマル」といわれる生活、働き方の変化がおきている。何が「ニューノーマル」になるかを決める３つのポイントは、１）非常時のやり方がニューノーマルではない ２）より利便性、経済性、価値の高いことが、ニューノーマルになる ３）ニューノーマルは、「現状維持バイアス」に打ち勝ってできるということ。 - [「学生時代力を入れたこと」＝「ガクチカ」で就活生が陥る３つの間違い](https://kaikaku-komiya.com/productivity077-job-interview-gakuchika/) - 日本の大手企業では、即戦力より将来活躍が期待されるポテンシャル重視の採用が行われている。企業が「学生時代に力を入れていたこと」＝「ガクチカ」を問うのは、物事に取り組む姿勢や考え方を知りたいから。１）時間をかけたこと ２）達成したことではない。３）それが、なぜ「ガクチカ」としたのかの理由を採用側に伝えることが重要。 - [取締役会が形骸化してしまうのは、「空気」という暗黙のルールがあるから](https://kaikaku-komiya.com/productivity085-board-meeting/) - 日本企業が低迷している理由の一つが、形骸した取締役会である。これは、暗黙のルールがあるからで、１）社長や取締役会の「空気」に合った結論になる提案を出す、２）社外取締役の意向に沿った内容を提案に入れておく、３）「出席者が、致命的に傷つかない」結論で終わるようにするです。これらを打破することが、会社の活性化に繋がる。 - [やりたいことが見つからない人に試して欲しい３つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity098-you-want-to-do/) - 就職や転職を前に、やりたいことが見つからず悩んでいる人に、3つの方法を紹介する。１）「もし、自分が××だったら」と仮定してみる ２）「何が好き、何が嫌い」「何が楽しい、楽しくない」か並べてみる３）「××は、二度としたくない」から見つける。これで、自分の中にある隠れた価値観や好みが分かり、やりたことが見つけられます。 - [「厄介な社外取締役」「お飾りの社外取締役」を防ぐ、社外取締役に期待される３つの役目](https://kaikaku-komiya.com/productivity124-outside-director/) - 社外取締役の期待される３つの役目とは、１）ガバナンス上の問題点に気付く ２）その会社のタコツボ的発想を気付かせる ３）外部組織、人脈の活用。これを関係者全員が理解していれば、「厄介な社外取締役」「お飾りの社外取締役」が生まれることを防ぐとともに、社外取締役の機能を十分発揮できる。 - [「ゼロベース思考」で考える「行き詰った状況」からの脱出法](https://kaikaku-komiya.com/productivity112-zero-based-thinking/) - 「行き詰った問題」を解決しようとするとき、解決策を阻む暗黙の「前提」をゼロにする「ゼロベース思考」が有効である。「ゼロベース思考」には、１）問題を他人の視点で考える ２）現在に至った過去の情報を一旦忘れる ３）現在に至るスタート地点に戻るという３つのポイントがある。 - [「えこひいき」と感じるとき、「平等」と「公平」を混同していないか疑え！](https://kaikaku-komiya.com/productivity113-equality-fairness/) - 「えこひいき」と感じるのは、分配に対して「平等」と「公平」を混同していることが多い。資源を分配するには、１）必要としている人に多く分配する「必要原理」 ２）均等に分配する「平等原理」３）その人の貢献度に応じて分配する「公平原理」がある。この３つの原理のどれで分配方されたかを理解していないと「えこひいき」感が生まれる。 - [間接部門の人員が多過ぎるのは、仕事量のピークに合わせて人員配置するから](https://kaikaku-komiya.com/productivity096-indirect-department/) - 間接部門の人員が多過ぎる理由は、仕事の繁忙期（ピーク時）に合わせて人員を抱えてしまうことにあります。そうなるのは、１）管理監督者が業務効率化を仕事と思っていない ２）一人がする業務の範囲が狭い ３）組織を超えて仕事をしないから。この対策を打つことで、間接部門の人員過剰を克服することが期待される。 - [上司が部下に仕事を「丸投げ」する３つの理由とその対処法](https://kaikaku-komiya.com/productivity088-request-work/) - 上司が、部下に仕事を丸投げするのは、１）上司が仕事の内容を知らないから ２）上司が、その仕事をする価値を感じないから ３）部下の能力を信じているからです。この３つを理解して対処すれば、丸投げは、生産性を上げ、部下の成長のチャンスになり得ます。逆に対応を誤れば、部下の上司への不満増大、生産性低下を招く。 - [業績向上、業務効率化をTTP（徹底的にパクる）で実現する方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity068-modeling/) - 業績向上や業務効率化において、成功体験を持つ人やチームをモデルとして、ＴＴＰ（徹底にパクる）ことは、１）成功の再現性が高い ２）時間が短縮できる ３）結果のレベルが高いメリットがある。TTPにおいて、やり方のみならず、気持ち、思考法まで真似ることで、応用まで出来る。更にTTPで、成功のノウハウが、会社全体で共有できる。 - [同じ失敗を繰り返す人や組織の「経験しても成長しない」という共通点](https://kaikaku-komiya.com/productivity108-ability-improves/) - 同じ失敗を繰り返す人や組織には、「経験しても成長しない」という共通点がある。個人や組織が、経験によって成長するには、１）経験を活かす学習サイクルを身に付けること ２）経験に対する自分の意味付けの癖を知ること。「成長する人」「成長する組織」は、経験により「持論」や「知恵」を発見し定着させ実践している。 - [「あるべき姿」を実現する「バックキャスティング」を使う３つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity110-backcasting/) - 達成困難と思えるような高い目標を実現するには、「バックキャスティング」という思考法がある。目標と現状とを比較し、その差を埋めるやり方を考える方法。これには、１）目標と現状のギャップから課題を見つける ２）課題に対する実行案を考える ３）個々の実行案を合わせて目標達成を見通すという３つのステップがある。 - [職場の改善・改革が進まないのは「行動しない人」がいるから](https://kaikaku-komiya.com/productivity115-no-action/) - 改善・改革を進めるには、「行動しない人」を動かすこと。部下が行動しないのは、リーダーが「指示することの効果」に自信がないから。そこで、１）リーダーが、指示する改善・改革案の効果を理解する ２）チーム員に、指示する改善・改革案を十分説明する ３）リーダーは、「意味のないプライド」を捨てることで、部下は行動する。 - [目標管理で達成度に一喜一憂するストレスから逃れる３つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity117-target-management/) - 目標の達成度に一喜一憂するようなストレスから逃れるには、①目標を達成度が下がらない「積み上げ目標」にする ②目標達成度を長期スパンと短期スパンを併用して管理する ③目標の先の目的をみること。これは、実際に会社で目標管理をした経験に行動経済学を当てはめた方法。個人や職場の目標達成度管理での強いプレシャーを回避できる。 - [企業文化がつくられる３つの要素と企業文化を変える方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity119-corporate-culture/) - 「企業文化」とは、アマゾンの創業者ジェフ・ベソスの言葉によれば、１）30％は、初代トップのビジョン ２）30％は、初期の社員の質 ３）40％は、偶然の作用 による。創業直後に生まれた企業文化をのちに変えることは、容易ではない。企業文化をより良い方向に再構築しようとするならば、この３つの要素に沿った考え方が必要。 - [野球やゴルフの練習、仕事の技能訓練を効率化する５つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity120-practice-efficiency/) - 野球やゴルフの最も非効率な練習は、技術と体力習得を区別せずに長時間続けること。効率的なスポーツ練習や仕事の技能習得には １）その種目（仕事）の特徴、技術を理解する ２）ゆっくり正しくやってみる（技能習得）３）繰り返してやってみる（再現性習得）４）スピードを上げる（瞬発力習得）５）持久力をつけるとの５つステップがある。 - [「考えすぎる人」が「思考のムダ」から抜け出す４つの方法](https://kaikaku-komiya.com/productivity123-think-too-much/) - 「考えすぎる人」は、心配事の解決法を考えず、心配事として同じ事を繰り返し考え続ける。「考えすぎる人」が、「思考のムダ」から抜け出すには、１）マイナス思考の上に、「プラスの上書き」をする ２）解決策に目を向ける ３）自分の「拘り」を検証する ４）体を動かすこと。これで「思考のムダ」が「生産性のある思考」に変わる。 - [「ガバナンスとコンプライアンスの違い」とガバナンスの目的：コンプラ研修対策（その３）](https://kaikaku-komiya.com/productivity133-compliance-training3/) - コンプライアンスを維持・改善するための「管理体制」が、ガバナンス。ガバナンスの目的は、「継続的な企業価値向上」。企業内の各部署は、それぞれミッションがあり、必ずしも様々なステークホルダーとって好ましい方向での業務ではない。これらの課題を自立的に解決し、好ましい企業にしていくエンジンが、ガバナンスである。 - [「差別化戦略」を成功させ「より良いものを高く」売るための２つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity109-differentiation-strategy/) - 「差別化」モノやサービスを開発しても、経営学の教科書通りに高い価格で沢山売ることはできない。差別化したものを高価格で売るには、１）差別化したモノやサービスを見せる場所を得る ２）差別化したモノやサービスに対する当事者の説明能力が必要です。差別化したモノやサービスを顧客の目に触れさせ、理解させるマーケティング力が重要。 - [テレワークは、長時間労働によるコンプライアンス違反リスクあり：コンプラ研修（その６）](https://kaikaku-komiya.com/productivity139-compliance-training6/) - 従来、労働基準法で定義される労働とは、「その場にいること」「働いていること」 が前提。ところが、テレワークでは、「その場にいること」の前提が崩れます。労働基準法違反などのコンプライアンス違反のリスク低減には、１）「労働時間」の定義を適切にすること ２）HRテックやIT技術を活用した労働時間管理をすること。 - [「進捗管理」で遅れを見つけ、遅れ解消のために選択できる対策は４つだけ](https://kaikaku-komiya.com/productivity128-progress-management/) - 「進捗管理」において、進捗遅れを確認して選択できる対策は４つしかない。それは、１）遅れの回復を期待して何もしない、２）投入資源を増やす、３）バイパスを使う、４）目標を変更すること。目標未達の多くは、意識せず「何もしない」を選んでいるから。「進捗管理」とは、「何もしない」ことも含めて、この４つの選択肢を意識し続けること。 - [「非常事態宣言」の本当の意味。新型コロナの宣言は、「非常事態宣言」になってない！](https://kaikaku-komiya.com/productivity135-state-of-emergency/) - 「○○非常事態宣言」の「本当の意味」とは、「○○をすべてに優先する」ということ。非常事態宣言の発出者に「権限と責任」を任せるとの組織（国）のコンセンサスが必要です。特に、○○を優先することで生まれるデメリットの責任を発出者が取ることが、非常事態宣言の効果を出すことにおいて重要。 - [リーダー育成は、部下に「面白い仕事」「やりがいのある仕事」を任せることから](https://kaikaku-komiya.com/productivity138-leader-development/) - リーダー育成のカギは、リーダーが部下に、自分の「面白い仕事」「やりがいのある仕事」を任せること。部下に仕事を任せたあとは、１）やりがいを理解させる ２）コミュニケーションをとる ３）成果を部下に与えること。彼や彼女に「面白い仕事」「やりがいのある仕事」を任せれば、その隠れた力が表に出てリーダーに育っていく。 - [日本の製造業の生産性向上には、経営の４つの課題解決が必要](https://kaikaku-komiya.com/productivity146-manufacturing2/) - 日本の製造業の生産性は、OECD加盟３１か国中１６位。製造業の生産性が低い理由は、現場の課題の他に４つの経営課題があります。それは、１）製品政略問題 ２）設備投資戦略 ３）経営規模問題 ４）IT活用、EX推進遅れです。生産現場が、創意工夫といわれ「カイゼン」で生産性を上げても、経営の方向や方法が誤っていれば限界がある。 - [理系院生が、就活で失敗しやすい４つのパターンとその対策](https://kaikaku-komiya.com/productivity125-job-hunting-graduate-students/) - 理系院生が就活で失敗するパターンがある。①就活を甘くみている ②自分の知識レベルを過大評価している ③説明力がない ④自分の将来を考えていないの４つ。 これらに注意することで、たとえ就活の出遅れていても挽回するチャンスがある。本人が力を持っていて、正しくアピールできれば内定獲得が期待できる。 - [「今更やめられない」という「サンクコストの呪縛」から逃れる３つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity083-sunk-cost/) - 個人、企業において「今更やめられない」状態を「サンクコストの呪縛」と呼ぶ。これから逃れるには、１）「サンクコストの呪縛」に陥っていないか意識する ２）「サンクコストの呪縛」と認識したら、すぐに行動する ３）「損切り」は、徹底してやること。この３つのステップで「サンクコストの呪縛」から逃れ、成長のステージに戻れます。 - [コンプライアンス問題を防ぐIT統制の３つの原理原則：コンプラ研修（その７）](https://kaikaku-komiya.com/productivity144-compliance-training7-it-control/) - 法令遵守、社会的責任を果たすなどコンプライアンスの考え方に基づき、IT統制を考えると１）サービスを止めない ２）不正なアクセスを防ぐID管理を重視する ３）組織員全員のコンプライアンス意識を高めることが重要である。この３点を考慮した対策、日常活動がコンプライアンス問題の発生を防止する。 - [企業の経費を下げて即効的に利益を増やす、固定費削減２つのステップ](https://kaikaku-komiya.com/productivity142-fixed-cost/) - 企業で利益を上げるには、固定費の削減が最も即効性がある。固定費削減には、２つのステップがあり １）長い間見直されていない固定費科目を見つける ２）固定費を固定的部分と変動的部分とに分けること。長い間見直されていない固定費科目に注目し、固定的な部分と変動的な部分とに分けて、削減策を考えることが有効。 - [気付かずにコンプライアンス違反を起こし易い４つパターン：コンプラ研修（その5）](https://kaikaku-komiya.com/productivity136-compliance-training5/) - 「気が付かずにコンプライアンス違反」を起こしてしまう４つのパターンがある。それは、１）社員の低いモラル ２）犯罪被害 ３）法令を知らない ４）法令の自己流解釈による違反。コンプライアンス違反の引金は、個人の法令違反、世間の常識外れた行為から。これを会社としてどうとらえ、管理していくかがコンプライアンス管理。 - [研究職を狙う理系就活生の面接対策は、説明力を磨くこと](https://kaikaku-komiya.com/productivity037-recruitment05/) - 企業の研究職を狙う理系学生の就活対策を元技術研究所長が説明。アピールすべきは、説明力と、自分の研究プロセスを通した論理性や実行力などのポテンシャル。研究者として優秀でも、研究支援を受ける力、顧客にアピールする力は、説明力から生まれる。大学、大学院時代の研究の説明力で、企業は就活生のポテンシャルを判断している。 - [採用学生が集まらない会社の募集対策は、自社HPの充実から](https://kaikaku-komiya.com/productivity048-recruitment10/) - 採用学生が集まらない理由は、知名度の低いこと。学生に企業名、仕事、勤務地情報の順で知らせること。その為の最強手段は、企業ホームページの充実。自社HPが、検索ランキングで上位が取れるキーワードをみつけ、魅力あるHPにすること。検索上位であることをPRポイントにして、採用学生が集まらない問題を解消する。 - [歴史的に見て、儲かり続けている5つの普遍ビジネスモデル](https://kaikaku-komiya.com/productivity100-business-model/) - 歴史的に儲かるビジネスモデルには、いくつかの型があります。それは、１）原価がタダ同然の「資源」２）人々がやめられなくなる「中毒症」３）皆が信じていることに便乗する「宗教」４）規制に基づく安定収入「税金」５）離れたモノ、人、情報を運んで稼ぐ「移動」ビジネスです。これは、現代でも通用する儲かるビジネスモデルの原型である。 - [なんでも屋の総務部がオフィス業務を効率化する５つのポイント](https://kaikaku-komiya.com/productivity049-business-efficiency/) - チームの業務効率化を世間であまり言われない視点から５つのポイントを紹介。１）担当者の裁量を認める。２）非定常業務を定常業務にする。３）業務効率化目標を決める。４）Excelをシステムとして使う。５）クラウドサービスを活用する。これらで、業務効率化と社内外に対するサービスの質の向上が期待できる。 - [「時間がない」のは、「忙しさ」「納期」「他人の評価」に追われているから](https://kaikaku-komiya.com/productivity099-no-time/) - 多くの人が、「時間がない」と思うのは、時間を奪う３つの大きな理由があるからです。それは、１）「忙しさ」２）「納期」３）「他人の評価」に追いかけられている から。これらに追いかけられるとは、周囲からの圧力で時間を使っているということ。自分がやりたいことができず、「時間がない」と感じる。 - [生産性は、探す時間を省くと上がる。Googleもアマゾンも「探すビジネス」で成功](https://kaikaku-komiya.com/productivity012-search-business/) - 企業の生産性を上げる１つの方法に、「探す」時間と手間の削減がある。モノやデータの整理・整頓、社外の「探すビジネス」を活用することで生産性が上がる。Googleやアマゾンは、「探すビジネス」の成功例。 ## 固定ページ - [プライバシーポリシー](https://kaikaku-komiya.com/privacy-policy/) - 当ブログのサイトアドレスは http://kaikaku-komiya.com です。 個人情報の利用目的 当 - [「なりたい姿」に向かって根本的に変えようという志が、「改革志向」](https://kaikaku-komiya.com/productivity500-reform-oriented-meaning/) - 「改革」とは、「なりたい姿」に向かって現状を変えていくチェンジのこと。「改善」＝ストレッチと異なり、「やり方」を変えること。「改善」で満足せず、常に「改革」しようとする「改革志向」のブログです。労働生産性向上、業務効率化、就職 転職、教育などの意見満載。 - [「改革志向のおっさんブログ」何が書いてあるの？](https://kaikaku-komiya.com/site-introduction/) - 「改革志向のおっさんブログ」のサイト紹介。貧困、少子高齢化、過疎化、財政赤字、倒産等々の原因が、「労働生産性」を起点として綴る。「改善」ではなく「改革」レベルで、日本国レベルの話から、近所の子の就職相談、酒屋のぼやきまで、「改革」したいこと満載。 - [記事一覧（サイトマップ）](https://kaikaku-komiya.com/sitemap/) ## カテゴリー - [労働生産性](https://kaikaku-komiya.com/category/productivity/) - [就職　採用](https://kaikaku-komiya.com/category/recruit/) - [脱ハンコ](https://kaikaku-komiya.com/category/dx/stamp-culture/) - 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